《{项目管理项目报告}工程项目进度管理讲义PPT41页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{项目管理项目报告}工程项目进度管理讲义PPT41页（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、主讲人：马利华,3.1 工程项目进度管理概述 3.2 工程项目进度计划的编制方法 3.3 工程项目进度控制,内容简介,3.1 工程项目进度管理概述,一 、工程项目进度和进度目标 1、工程项目进度 现代工程项目管理中的进度是一个综合的 指标，它是将项目的工期、成本、资源等有机 地结合起来，能全面反映工程项目各活动（工 作）的进展情况。与进度相比，工期仅反映工 程项目活动（工作）开展在时间上的安排。,常用的进 度指标,持续时间、完成的实物量、表示 进度的可比性指标。,2、工程项目进度目标,（1）工程项目总进度目标 建设工程项目的总进度目标指的是整个项目 的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确
2、定的。 （2）工程项目各参与方的进度目标 在我国，工程项目各参与方的工作是有阶段性 的，可行性研究、勘察、设计、施工、监理等各 参与方的进度是体现在基本建设程序的不同阶段 的。,二、工程项目进度管理,工程项目进度管理是指将工程项目建设各阶 段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系， 根据进度总目标及优化资源的原则编制进度计划， 并将该计划付诸实施。,在工程建设中，怎样保证项目的进展按计划 运行，是项目控制的任务。,主要控制目标之间的关系见图3-1所示。,3.2 工程项目进度计划的编制方法,一 、工程项目范围界定,项目范围的界定就是进一 步确定成功实现项目目标所必 须完成的工作有那些。可以从
3、三个方面来考察：第一，项目 的基本目标是什么？第二，必 须做的工作有那些？第三，可 省略的工作有哪些？,二、项目工作的分解,工作分解结构是按照项目发展规律，依据一 定的原则和规定，对项目进行系统化的、相互关 联和协调的层次分解。,工作分解结构是一个对项目工作由上而下， 由整体到局部，由粗到细的分解过程。,1）建设项目2）单项工程 3）单位工程 4）分部工程5）分项工程,三、工程项目的工作排序,1强制性逻辑关系 2组织逻辑关系,四、工作持续时间的确定 1定额计算法 2经验估算法,工程项目的进度控制包括项目进度计划(Plan)、 执行(Do)、控制(Control)（监测和调整）PDC循环,3.3
4、 工程项目进度控制,一 、进度控制的意义 保证工程项目按预定的时间交付使用，及时 发挥投资效益 有效的进度控制，能给承包单位带来良好的经 济效果 加强进度控制，能使预期目标顺利实现 工程项目管理的目标：（O、P、Q） 费用(Outlay) 工期(Period) 质量(Quality) 通过进度控制可带动人、财、物以及质量和安全等方面的管理。,二、影响进度的因素分析,为有效进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，以便事先采取措施，尽量缩小实际进度与计划进度的偏差，实现项目的主动控制与协调。 影响工程项目的因素众多，可以归纳为： 人为、技术、材料、资金、设备、配构件、机具、水文、地质、气象、环
5、境、社会及其它难以预料的因素，其中人的因素影响最多。,产生各种干扰因素的原因 : 错误估计项目实现的特点及实现的条件 项目决策和工作上的失误 不可预见事件的发生 责任划分及处理 : 承包商责任 - 工程延误 一切损失承包商自己承担，向业主支付误期损失赔偿费 承包商以外责任- 工程延期 通过一定的申报和审批程序，承包商可获得工期和费用赔偿,三、项目实施阶段进度控制 的主要任务,设计前准备阶段 设计阶段 设计阶段 施工阶段,确定工期目标 编制项目总进度计划 编制详细工作计划 控制计划的执行 现场调研和分析,确定工期目标 编制项目总进度计划 编制详细工作计划 控制计划的执行 现场调研和分析,编制设计
6、阶段工作进度计划并控制执行 编制详细的出图计划 并控制执行,编制施工总进度计划并控制执行 编制施工年.季.月实施计划并控制执行,四、工期及工作持续时间的确定 1、工期的确定 建设工期：是进度控制的目标，亦是考查项目 投资效果的主要指标,工期的确定: 采用工期定额 : 建筑设计周期定额 建筑安装工程工期定额 根据类似工程工期资料及本工程特点推算: （即根据本项目的综合资金、材料、设备、 劳动力、工程合同、施工条件等确定）,以最优工期为目标工期 （可用工期成本优化法求解),工程总费用 = 工程直接费 + 工程间接费 工程费用与工期的关系,T,工期,费用,直,间,总,Tn 正常工期,Tc,Tn,T
7、最优工期,Tc 极限工期,2、工作持续时间的确定 （1）按定额计算：（确定型）,D =,=,Q H,R,P,R,=,Q-工程量（工程项目中第I个分项或工作） S-产量定额（ m3 /工日. m2 /工日. T /工日. m3 /台班） H-时间定额 ( H = 1 / S ) R-工人数（机械台班数） P-劳动量 ( 工日、台班),( Duration ),（2）持续时间不确定 经验类比 专家意见 德尔菲（Del phi）法 三时估算法,三时估算法:,E = ( O + 4M + P ) / 6 乐观时间：O (Optimistic time) 悲观时间：P (Pessimistic time
8、) 最可能时间: M ( Most Likely time),五、工程项目进度计划的确定 1、进度计划的表达方式 (1)、线条图 分类及特点 水平图表（甘特横道图） 垂直图表（时间-距离图、速度图：S型曲线） (2)、网络图 分类 双代号 时标 确定 单目标 单代号 标时 非确定 多目标,局部 单位 综合,项目进度计划表达方式,甘特横道图,初设,图A,图B,图C,1,招A,招B,招C,施A,施B,施C,交A,交B,交C,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,单代号网络图,2、计划过程,粗,细,3、计划系统,业主的计划系统,前期工作计划,项目总进度计划,项目年度计划,可行性研究
9、计划 设计任务书 初设工作进度计划,工程项目一览表 总进度计划 投资计划年度分配表 项目进度平衡表,年度竣工投产交付使用计划 年度建设资金和设备平衡计划,监理方的计划系统 总进度、总进度分解计划、子项目进度计划 进度控制工作制度、进度控制风险分析 设计方的计划系统 准备工作计划、设计总进度计划 设计工作分专业进度计划 施工方的计划 准备工作计划、总进度计划、单位工程进度计划 分部分项工作进度计划,绘 图 程 序,确定网络计划目标,调查研究.方案设计,项 目 分 解,逻 辑 关 系 分 析,绘 制 网 络 图,计算工作持续时间,检 查 与 调 整,编制可行网络计划,双代号网络图的绘制,例: 将某
10、单位工程分解为基础、主体、装饰三个分部工程，并分三段组织流水作业，其工作流程图可用双代号网络图表示为：,（1）、基本符号 箭线 (arrow): 工作 节点 (nodo) : 事件 节点类型：起点节点、终点节点、中间节点 节点编号：箭尾节点 箭头节点（i j） 线路 (path) 关键线路 (critical path),逻辑关系 ： 工艺关系、组织关系 工作关系 ：紧前、紧后、平行、先行、后续工作 虚 箭 线 ： 虚拟工作 （作用：联系、区分、断路）,（2）绘图规则,正确表达工作间的逻辑关系 严禁出现循环线路 严禁出现双向箭头或无箭头的连线 严禁出现没有箭头或没有箭尾节点的箭线 可使用母线法
11、绘图（一项工作应只有唯一的一条箭线和 相应的一对节点的前提下） 避免交叉箭线（可使用过桥法、指向法） 满足“ 一始一终 ”（单目标规划）,工作自由时差,FF i = Min (LAG i,j ) 5、工作最迟时间 LS i = ES i + TF i LF i = EF i + TF i 关键线路 从起点到终点均为关键工作，且所有工作间的时间间隔均为零的线路为关键线路。,六、进度计划的检查,1、检查并掌握工程实际进展情况； 2、分析产生进度偏差的主要原因； 3、确定相应的纠偏措施或调整方法。,1、网络计划的检查方法 （1）计划执行中的跟踪检查 在网络计划的执行过程中，必须建立相应的检查制度，
12、定时定期地对计划的实际执行情况进行跟踪检查，收集反映 工程实际进度的有关数据。 （2）收集数据的加工处理 收集反映工程实际进度的原始数据量大面广，必须对其 进行整理、统计和分析，形成与计划进度具有可比性的数 据，以便在网络图上进行记录。根据记录的结果可以分析判 断进度的实际状况，及时发现进度偏差，为网络图的调整提 供信息。,2、网络计划检查的主要内容,（1）关键工作进度； （2）非关键工作的进度及时差利用情况； （3）实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响； （4）资源状况； （5）成本状况； （6）存在的其他问题。,3、对检查结果进行分析判断,通过对网络计划执行情况检查的结果应进行分析判断，可
13、为计划的调整提供依据。一般应进行如下分析判断： 1、对时标网络计划宜利用绘制的实际进度前锋线，分析计划的执行情况及其发展趋势，对未来的进度作出预测、判断，找出偏离计划目标的原因及可供挖掘的潜力所在。 2、对无时标网络计划宜按表54记录的情况对计划中未完成的工作进行分析判断。,4、网络计划的调整,（一）网络计划调整的内容 1、调整关键线路的长度 2、调整非关键工作时差 3、增、减工作项目 4、调整逻辑关系 5、重新估计某些工作的持续时间 6、对资源的投入作相应调整,（二）网络计划调整的方法,1、调整关键线路的方法 （1）当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚 未完成的关键工作中，选择资源强
14、度小或费用低的工作缩短 其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为 一个新计划实施。 （2）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟 提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键 工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用；当 确定要提前完成计划时，应将计划尚未完成的部分作为一个 新计划，重新确定关键工作的持续时间，按新计划实施。,2、非关键工作时差的调整方法,非关键工作时差的调整应在其时差的范围内进行，以便更充分地利用资源、降低成本或满足施工的需要。每一次调整后都必须重新计算时间参数，观察该调整对计划全局的影响。可采用以下几种调整方法： 1）将工作在其最早开始时间
15、与最迟开始时间范围内移动； 2）延长工作的持续时间； 3）缩短工作的持续时间。 3、增、减工作项目时的调整方法 增、减工作项目时应符合下列规定： 1）不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整； 2）在增减工作后应重新计算时间参数，分析对原网络计划的影响。当对工期有影响时，应采取调整措施，以保证计划工期不变。,4、调整逻辑关系,逻辑关系的调整只有当实际情况要求改变施工方法或组 织方法时才可进行。调整时应避免影响原定计划工期和其它 工作的顺利进行。 5、调整工作的持续时间 当发现某些工作的原持续时间估计有误或 实现条件不充分时，应重新估算其持续时间， 并重新计算时间参数，尽量使原计划工期不 受影响。 6、调整资源的投入 当资源供应发生异常时，应采用资源优化方法对计划进 行调整，或采取应急措施，使其对工期的影响最小。 网络计划的调整，可以定期进行，亦可根据计划检查的 结果在必要时进行。,Thank You !,
