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1、第三章 企业内部条件分析,理解和掌握的知识要点: 描述BGC矩阵分析方法 描述GE矩阵分析方法 价值链的组成、价值链中各业务领域的基本功能与活动有关系的确定 企业的资源及能力确定 核心竞争能力的特点、如何获得企业核心能力 描述SWOT矩阵及评介方法,2010/9,1,企业战略管理第三章,第三章 企业内部条件分析,企业内部条件是指企业生存和发展的内部因素。相对于外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业生存和发展的基础。 企业能够采纳和遵循的战略取决于企业本身的承受能力,即战略能力 企业的战略能力来源于企业所拥有的资源,资源分析是战略分析的关键环节 企业内部条件分析是从战略意义上理解多种资源对
2、企业竞争优势和竞争地位的作用,2010/9,2,企业战略管理第三章,企业内部环境分析层次,经营结构分析在何领域内竞争 价值链分析在给定领域内，如何获得竞争优势 企业资源能力分析如何使竞争优势保持并适应未来需要。 （对每一层次的企业环境从认识企业优势与累世角度出发进行考察。从而正确评价和界定，结合外部环境综合考察企业在产业中的竞争地位）,2010/9,3,企业战略管理第三章,一、波士顿矩阵(BCG),1、定义：波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group(BCG) Matrix）是用市场成长率_市场占有率矩阵的投资组合分析方法, 帮助分析一个公司的投资业务组合是否合理,为企
3、业确定和平衡其各项经营业务的发展方向. 波士顿矩阵促使企业不断淘汰没有发展前景的产品,保持产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环.,2010/9,4,企业战略管理第三章,相对市场占有率,市场增长率,明星 ？ 问号 金牛 ￥ 瘦狗,图表3-6：BCG矩阵图,2010/9,5,企业战略管理第三章,2、BCG矩阵的制定：,两个指标体系： 1、市场增长率： 表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。 一般0-20%表示,以10%作为市场增长率分界线。 2、相对市场占有率（或绝对市场占有率） 反映企业业务组合中各项业务在各自市场上的竞争能力。 相对市场占有率以0.110表示,以1.0作为分界线,2
4、010/9,6,企业战略管理第三章,象限 战略选择 经营单位赢利性 所需投资 现金流量,明星 金牛 问题 狗,维护或扩大市场占有率 维护或抽资转向战略 扩大市场占有率或放弃 或抽资转向战略 放弃或清算战略,高 高 低或为负值 低或为负值,多 少 非常多 不投资 不投资,几乎为零 或微小负值 极大剩余 负值 剩余 剩余,图表3-6： 应用BCG矩阵的战略选择,2010/9,7,企业战略管理第三章,3、业务组合的基本原则：,1、保持正常的业务分布 2、通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程 3、将业务管理重心放在对明星业务的管理 4、避免出现某一业务区域的真空情况 5、掌握适当的组合移动速度（
5、较快向以明星业务为重心的组合移动）,2010/9,8,企业战略管理第三章,$,x,？,？,$,x,不理想的 过程,理想的过程,图表3-7：经营业务演变过程,不理想移动过程,理想移动过程,理想的资金投向,2010/9,9,企业战略管理第三章,4、BCG矩阵的作用 为公司多样化经营提供了决策方案，为战略决策提供科学依据 掌握产品结构现状及预测未来市场变化， 合理分配经营资源。 5、BCG的缺陷 划分经营领域的方法实际操作中存在困难 强调相对市场份额并将其与经验曲线效应联系起来，这将忽视市场份额小但富于创新或灵活性企业的威胁 忽视表经营领域产品的相互关联性。,2010/9,10,企业战略管理第三章,
6、二、GE（行业吸引力-业务实力）矩阵,GE矩阵由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。 GE矩阵是由各类业务所在行业对投资者吸引力，业务在行业中的业务实力综合分析，了解企业业务发展状况 行业吸引力：由影响企业生存发展的一 系列外部因素组成。分为高、中、低三级 经营实力：由影响企业生存发展的一系列内部因素组成。分为高、中、低三级。,2010/9,11,企业战略管理第三章,行业吸引力,强中弱,强中弱,业务实力,3.0,1.5,3.01.5,A,C,D,B,图表38：GE矩阵,2010/9,12,企业战略管理第三章,（一） GE矩阵的制作： 1、GE矩阵的制作步骤： 将公司分为不同的业务单
7、位 计算每个业务单位所在行业的吸引力 计算每个业务单位的业务实力 确定业务单位的位置,2010/9,13,企业战略管理第三章,业务实力,强 中 弱,行业吸引力,强 中 弱,领导型努力问号 领导型 监管 衰落型2 现金供应者衰落型无希望,图表3-38：行业吸引力业务实力矩阵图,2010/9,14,企业战略管理第三章,（二）GE矩阵的分析,GE矩阵分九个区域，对每个区域实施相应的战略 1、领导型业务（强强）：发展战略。保持领先地位。 2、领导型业务（中强）：发展与维持并存。 3、现金供应者业务（弱强）：维持战略。 4、努力业务（强中）：努力可成为领导型业务，反之成为问题业务。,2010/9,15,
8、企业战略管理第三章,5、监管业务（中中）：榨取性战略，控制资源投入。 6、衰落型业务（弱中）：尽快撤退。 7、衰落型业务（中弱）：根据情况，分步撤退。 8、问号业务（强弱）：区分业务状况，选择支持或放弃。 9、无希望业务（弱弱）：果断撤退。,2010/9,16,企业战略管理第三章,(三) GE矩阵的简化分析,美国通用汽车公司将矩阵的九个区域的战略简化为三类： 扩张战略 维持战略 回收战略,2010/9,17,企业战略管理第三章,业务实力,行业吸引 力,高 中 低,图表3-9：行业吸引力经营实力矩阵图,通用电气公司 一般战略建议：,绿灯区,高 中 低,黄灯区,红灯区,2010/9,18,企业战略
9、管理第三章,(四)GE矩阵的不足,行业吸引力指标易受主观因素的影响 容易产生中庸策略 行业吸引力评价比较模糊 投资方案析评价,人们仍习惯用技术经济的方法(如净现值法),2010/9,19,企业战略管理第三章,三、霍夫（C.W.Hofer）矩阵 霍夫矩阵（产品-市场演变矩阵）根据所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营业务的竞争状态位置。 霍夫矩阵图形: 纵坐标:产品市场发育阶段，分5个阶段; 横坐标:表示企业竞争地位，分强、中、弱三档 霍夫矩阵由15个象限构成,2010/9,20,企业战略管理第三章,竞 争 地 位,强 中 弱,开发 成长 扩张 成熟 饱和 衰退
10、,产品市场发展阶段,A,B,D,E,F,C,G,图表3-10：霍夫矩阵,2010/9,21,企业战略管理第三章,一、价值链的基本思想 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。 价值链表明：企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手，便拥有更多的竞争优势。,3.2 价值链,2010/9,22,企业战略管理第三章,二、价值链中两类价值活动：,基本（主体）活动
11、： 指与产品实体的加工流转直接相关的实质性活动。按一定顺序前后衔接。 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务,支持（辅助）活动： 指用以支持主体活动的、 自身内部之间又相互支 的平行性活动。 采购 技术开发 人力资源管理 企业基础设施,2010/9,23,企业战略管理第三章,企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购,内部 生产 外部 市场与 服务 后勤 经营 后勤 销售,利 润,利,润,支持活动,基 本 活 动,图表3-2、 价值链：基本活动与支持活动,2010/9,24,企业战略管理第三章,识别和界定活动：即按照基本活动和支持性活动将价值链活动进行分解。 描述价值链的技术经济特性：即
12、每项活动对价值的贡献、每项活动的技术水平和每项活动的成本费用。 确定每项活动的结构性驱动因素：所谓结构性驱动因素是指影响价值活动的成本状况或差异化程度的结构因素。,三、价值链分析三项基本内容,2010/9,25,企业战略管理第三章,识别和界定活动,内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动； 生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动； 外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动； 市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动； 服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。,2010/9
13、,26,企业战略管理第三章,识别和界定活动,采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动； 技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。 人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、
14、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。,2010/9,27,企业战略管理第三章,“基于活动的成本”与传统成本会计列出的成本,图表33：价值链活动成本比较,2010/9,28,企业战略管理第三章,组织的价值链,供应者价值 经销商价值链 顾客价值链,图表3-4；价值体系,四、价值链延伸,2010/9,29,企业战略管理第三章, 各价值活动本身优化 各价值活动间协调配合 价值链与外部价值链之间协调,五、价值链与企业竞争优势三个来源,2010/9,30,企业战略管理第三章,价值链分析案例,2010/9,31,企业战略管理第三章,3.3
15、企业资源和能力分析,一、企业资源分析 企业资源：包括所有资产、能力、组织程序、信息、知识等由企业控制，并使企业能够制定和实施价值创造战略的资源。 基于资源的企业观点：资源观点（RBV,Resource-Based View）揭示出企业的核心竞争能力如何可用于开发新产品和市场机会。,2010/9,32,企业战略管理第三章,（一）资源的类型与属性,1、按企业资源的用途划分（六类） 物质资源：它决定企业生产可能性和生产费用与品质优势。 财务资源：决定了企业的贷款能力和内部资金的再生能力和投资能力。 人力资源：决定企业战略的实施和维持优势的能力。,2010/9,33,企业战略管理第三章, 技术资源：包
16、括专利、商标、业务系统、数据库。决定了企业的工艺水平，生产能力及产品品质等多个方面。它决定企业是否具有竞争优势的关键。 商誉：包括市场声誉、形象、与合作者的关系。它决定企业生存环境。 组织资源：包括企业组织结构类型及各种规章制度。它决定企业运作方式与方法。,2010/9,34,企业战略管理第三章,2、按企业资源的形态划分：,（1）有形资源相对较易确认的资产。主要是物质形态的资源和财务资源。是企业参与竞争的硬件条件 （2）无形资源很难被竞争对手解释并模仿的，通常无形资产是深埋在随时间演变累积形成的独特的惯例和实践中。包括：人力资源、技术资源、企业文化与组织声誉。无形资源重要性越来越突出。 （3）组织能力企业用以把投入转化为产品的能力或技能。,2010/9,35,企业战略管理第三章,二、企业能力分析,企业能力指能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期
