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1、以市场为导向的农村运营体制 系统优化管理,山东联通 2014年9月,一、转型背景分析二、转型思路与措施 三、转型初步效果 四、存在不足和工作计划,目 录,山东概况,行政区划,人口数量,发展状况,GDP,全省人口总数9587万人，其中农村人口5697.55万人，农村人口占比59.4%,较发达市：青岛、济南、烟台、威海、东营 中等发达市：淄博、潍坊、济宁、泰安、临沂、日照、莱芜； 欠发达市：枣庄、德州、聊城、 滨州、菏泽,2013年全省GDP实现5.5万亿元，全国第三 2013年地方财政收入完成4560亿元，全国 第三 2013年农民人均纯收入实现10500元,山东现辖17个地级市，137个县区（
2、60个县、48个区、29个县级市）；1391个乡镇，478个街道办事处；80039个行政村,农村转型背景（1/5）,山东是农业大省，农村人口5697.55万人，占全部人口的59.4% 。2012年县域市场主营收入为118.7亿元，占全省总收入的57.4% 基于传统电信行业的特点和发展历史，山东农村市场一直沿用北方固有的乡镇营业部这种传统组织架构和层级管理模式 这种模式早期对农村通信业务普及起到了积极的作用，但是随着通信行市场竞争日趋激烈，原有模式已经越来越不适应竞争与发展的需要，主要存在四个方面的问题,42.6%,问题1：组织层级多、管理链条长，基层单元运营能力差,原乡镇营业部作为最末端的经营
3、管理机构，承担县公司下达的所有工作任务；部分乡镇营业部主任受知识结构和工作能力的制约，只是充当“二传手”角色，无法有效组织市场营销工作 县公司在业务发展、渠道建设、集商客拓展、驻地网发展等方面，也不能对乡镇开展有效帮扶和指导，无法实现穿透式管理,农村转型背景（2/5）,原农村市场运营体系组织架构图,市,县,乡,问题2：考核指标多、重点不突出，市县公司管控能力弱,作为经营工作末端单元，乡镇营业部承担了全部的考核指标，包括收入、业务发展、集团客户拓展、投诉处理、客户维系、欠费催缴、装维、基站谈点、电费交纳和安全生产，等等；非经营类工作严重分散了乡镇人员的营销精力,农村转型背景（3/5）,营业部主任
4、工作写实,客户经理工作写实,问题3：人员配置不合理、营销力量薄弱，无法满足市场发展需要,县公司人员总数超竞争对手，管理支撑人员占比高；乡镇人员总数与主要竞争对手相当，维护人员占50%以上，营销人员数量明显不足，大部分乡镇无专职的渠道经理和营销人员； 农村机线员既要负责固网的装修拆移，还要承担着移动、宽带业务发展指标，在一定程度上分散了农村机线员的维护精力； 营销力量不足严重影响了县域市场特别是农村基层营销单元的经营活力和市场拓展,转型前人员配备对比,农村转型背景（4/5）,问题4：发展渠道单一，社会渠道薄弱，成为制约农村市场的瓶颈,农村市场过度依赖于自有渠道发展，社会渠道与主要竞争对手差距较大
5、，渠道规模占比仅为18%。由于缺乏核心渠道，终端拉动不足，无法吸引用户办理联通业务，制约了移动业务的规模发展，造成农村市场移动业务份额较低，不足12%,农村转型背景（5/5）,转型前渠道数量对比,我公司乡镇自有厅数量与移动相当；核心社会渠道占比较低；代理点数量与移动差距较大,近年来，面对老体制遗留的机构臃肿、效率递减、资源分散、成本耗费等主要问题，打破原有区域性管控模式和分散式组织架构，启动实施包括体系、流程、考核、评价等在内的系统性组织变革，推进省市县一体化运营和上下协同，强化省对市/县/乡镇的集中化、扁平化、专业化管理穿透和控制，省市管理层面借助信息化手段参与生产经营全过程，建立了透明化、
6、过程式管控体系，有效激发了基层单元活力、提升了资源使用效益,山东联通系统性变革历程（1/5）,2011年以来，公司以问题导向型的变革思路为指引，哪个领域出现问题、阻碍发展，就针对性的采取变革手段解决问题，同时做好系统性配套工作，确保改革的成效,农村营销模式转型优化调整工作是在完成区公司改革、专业线穿透管理和营销职能集中等工作的基础上，省公司于2013年初启动的,山东联通系统性变革历程（2/5）,1. 2011年-2012年，对全省159个县（区）分公司进行了优化调整，撤销30个区级分公司，撤销394个社区分局；累计撤并县区分公司职能机构635个 2. 2013年开始实施农村营销模式转型，撤销1
7、643个乡镇营业部 3. 2014年继续对县公司机构进行优化调整，统一设置“一部三中心”，撤销县公司销售中心等机构177个；县公司支撑人员从4295人减至2710人，1585名支撑人员下沉到生产网格,系统性变革在压缩管理层级、优化人员结构方面效果明显。一方面，公司冗余机构得到压缩，另一方面，全省人员结构得到优化,在机构设置方面,山东联通系统性变革历程（3/5）,山东联通系统性变革历程（4/5）,2011年改革实施后，全省市场线人员总数达2.6万人，达到全口径用工总量的64.6%,在人员配置方面：,通过为基层营销单元配置“任务包” 、“资源包”、“权力包”和“激励包”，持续优化 “责权利”相匹配
8、的动态资源配置机制，以强有力的人工成本激励，引导营销单元充分发挥主观能动性，提高发展质量，努力拓展公司盈利空间和个人薪酬提升空间,在激发基层单元活力方面,山东联通系统性变革历程（5/5）,一、转型背景分析二、转型思路与措施 三、转型初步效果 四、存在不足和工作计划,目录,管理变革总体目标,集中化,专业化,扁平化,管理到人,撤销县公司销售中心和乡镇营业部，缩短管理链条，县公司完全变成一个生产操作中心,县公司优化为自有渠道、社会渠道、集商客三条专业线，对乡镇实施专业化穿透，促进基层单元工作简洁透明，聚焦销售核心,各项营销活动的组织、策划、考核评价全部集中到省市公司集中管理，县公司只负责落地执行,基
9、层营销单元运营体制,激发基层营销单元经营活力,农村转型思路,实施乡镇营维分离，对乡镇人员按专业线实施穿透考核,实施县公司组织架构调整，实现专业化、扁平化、穿透式管理,实施乡镇营业厅转型，推进营业厅卖场化改造，提升效能,加强农村渠道建设，持续提升社会渠道销售能力,实施农村营销转型。通过开展营维分离、组织职能优化，调整和充实农村基层营销力量；通过明确农村营销单元职责，调整考核导向、强化系统支撑和细化工作流程，为转型工作做好保障； 通过推进乡镇营业厅转型与农村社会渠道拓展，激发基层活力，提高农村整体销售能力,农村转型工作进展,3月22日，省公司下发转型指导意见 4月15-23日 ，审查批复市公司转型
10、方案,完成装移修人员经营性外包 完成渠道经理轮训 名单制乡镇渠道拓展首批验收,名单制乡镇渠道拓展完成 第一批转型营业厅转型完成 农村营销模式转型全面推进,非名单制乡镇渠道拓展完成 乡镇渠道销售能力持续提升,3月,6月,9月,12月,2014年,完成县区“一部三中心”机构调整 分专业线组织销售能力提升培训,2013年2月,2月成立省市两级农村业务发展办公室专门机构 由市公司亲自操作，对县乡实施改革,2012年底,省公司领导班子与省公司各部门深入农村经营一线调研，查找问题，研究方案,1. 坚持持续推进营销体系改革,农村转型具体措施（1）,农村转型具体措施（1）,2. 深入调研、广泛讨论、统一思想,
11、基层调研，发现问题 - 省公司领导班子成员下基层调研蹲点，对农村市场、基层一线进行深入调研。,深入一线，汇集问题 - 中层部门下乡镇了解基层情况，收集一手资料； - 地市一把手带头深入一线，查找问题原因。,建立论坛，广泛讨论 - 在OA系统开辟领导人员基层工作专区，就农村改革发展广泛讨论。,集中讨论，形成共识 -先后三次召开全省总经理座谈会，就县域农村改革统一思想，达成共识，从战略层面着手推进农村营销模式转型。,农村转型具体措施（1）,3.顶层设计、系统推进、各专业协同,逐一研究，确定方案 - 省公司对各市公司的营销模式转型方案逐一进行现场评审，省公司一把手亲自参加，共同确定最终方案，并以正式
12、文件逐一予以批复。,组织创新，强力推进 -省公司成立由一把手任组长，相关职能部室、市场部门、网运部门共同参与的领导小组，各专业协同推进。 -省市公司成立农村业务发展办公室，全面负责农村市场业务发展。,重点研究，确定方案 -全省统一制定转型实施文件和实施方案，明确优化调整的方向和原则 打破传统经营模式，撤销乡镇营业部，实行扁平化管理、专业化营销和穿透式考核； 实施乡镇营业厅转型，推进营业厅卖场化建设； 加强农村渠道建设，提升社会渠道销售能力,任务清晰,农村转型具体措施（2）,1. 营维分离：扁平化、集中化、专业化,任务清晰,实施运维体制调整，打破原有逐级管理模式，建立扁平化、集中化、专业化公众客
13、户响应管理体系。 扁平化：在省市公司设置公众客户响应中心，构建两级客户响应管理体系，由 “省-市-县（区）-乡镇-机线员”改变为“省-市-机线员” 集中化：实现接入层报障和投诉的集中收集、集中受理、集中管控和集中派发 专业化：末梢装拆移修等工作全面实行专业化管理,农村转型具体措施（2）,2. 市场部门职能转型：内容统一化、模板标准化,任务清晰,市场部门,县(区)1 销售 中心,营销 网格,营业厅,市场部门,营销 网格1,营业厅1,县(区)n 销售 中心,营销 网格,营业厅,营销 网格n,营业厅n,管理、销售人员能力差异大 落地执行标准不同 销售水平差异大,转型前,转型后,过程管理+结果管理 走
14、出去到一线实施有效营销组织与政策宣贯 营销方案落地辅导 统一专业线考核体系 市场分析、发展监控 营销资源支撑,结果管理 任务下达 资源分配 文件式管理,营销内容统一化 落地执行规范化 销售模板标准化,3. 市场销售部职能转型：支撑与管控直达一线单元,农村转型具体措施（2）,市公司市场销售部以分专业线销售支撑、指导和管控为主线，以跨专业经营管理、销售管理、收入保障为支撑，形成“一体化生产组织型”职责体系 从预算式指标管理向分专业线销售支撑转变 政策宣贯向统一营销方案落地执行转变 结果考核向一线营销单元数据分析与对标提升转变 生产检查向营销资源的有效配置和支撑保障转变 会议调度向现场参与生产和帮扶
15、转变,任务清晰,农村转型具体措施（2）,将农村营销模式优化调整继续推向深入，统一县公司机构设置，构建“一部三中心”组织架构 明确县级公司领导班子职数，不超过一正三副，并统一班子工作分工 实施市县公司部门去职能化和去无效化，推进管理模式从“专业线+区域”向“专业线穿透”转变,4. 县公司组织架构调整,任务清晰,1）建立专职机构,成立省、市农村业务发展办公室两级常设机构,2）优化运营体制,实施乡镇营维分离,3）充实渠道队伍,原乡镇营业部主任转岗，优秀机线员转岗，市县公司选聘人员充实一线渠道经理队伍,4）强化渠道建设,加强乡镇渠道建设、自有营业厅进行外包转型和卖场化改造,在2011-2012年连续两
16、年实施系统性变革、完成省市县三级专业管理的基础上，2013年继续将系统性变革引向深入 2013年，启动实施农村营销模式优化调整，撤销乡镇营业部，实现对市县乡三级扁平化管理、专业化运作、穿透式考核的管理体制,5. 农村营销模式优化调整,农村转型具体措施（2）,农村转型具体措施（3）,1. 充实营销力量，优化人员结构,充实农村渠道经理队伍，每个乡镇都必须配备专职渠道经理。渠道经理来源：原乡镇营业部主任转岗、优秀营业员和机线员转岗，市县公司选调人员充实市场一线 实施市、县人员对农村帮扶，考虑到新转型渠道经理业务能力的不足，制定相关激励政策，鼓励市公司优秀渠道经理到乡镇帮扶，协助拓展卖场、沃店、专营店；鼓励县公司渠道经理到村庄帮扶，协助拓展村级服务站 配备乡镇驻地网和集商客经理，确保农村驻地网、集商客市场不流失，并利于区域内客户拓展 做好转岗人员的安置、安排，确保业务不中断、客户不流失；原则上总体人员要减少，营销力量要加强，人员结构要优化,资源下沉,农村转型具体措施
