《{项目管理项目报告}项目管理概念及管理办法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{项目管理项目报告}项目管理概念及管理办法（126页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,項目品質管理,. .,戴明品质管理,PDCA循环的步骤和方法,. .,戴明品质管理,品质管理：戴明环-PDCA的八个步骤,. .,改善与维持,P,C,A,D,SDCA：标准化 S：Standardize 标准化 D： Do 执行 C：Check 检查 A：Action 纠正或修正,PDCA：合理化 P：Planning 改善计划 D：Do 实施 C：Check 防漏 A：Action 再改善,. .,戴明品质管理,QC七大手法：戴明的七种图形 因果图 流程图 帕雷多图 趋势图 分布图 直方图 管制图,. .,戴明品质管理QC七大手法：,因果图：鱼骨图（石川图）之心智图法,问题,. .,戴明品
2、质管理QC七大手法：,因果图：鱼骨图（石川图）之心智图法,. .,戴明品质管理QC七大手法：,因果图：因果图开展（战略拟定）,. .,戴明品质管理QC七大手法：,流程图：决定流程进展方向,. .,戴明品质管理QC七大手法：,帕雷多图：导致迟到的几种情况,. .,问题的解决（帕雷特图）,项目的计划阶段,. .,戴明品质管理QC七大手法：,趋势图,. .,戴明品质管理QC七大手法：,分布图,. .,戴明品质管理QC七大手法：,管制图,可容许上限,可容许下限,. .,戴明品质管理QC七大手法：,直方图,. .,戴明品质管理QC七大手法：,直方图:分布状况,. .,. .,項目資源管理,. .,项目资
3、源种类,人 时 地 物 钱 客户 信息 技术,. .,必要资源 需要资源 关键性资源,项目资源需要性分析,. .,若缺乏此资源将严重影响项目执 行成效 相对稀少的资源 具策略意义的资源 具指标意义的资源,关键性资源定义,. .,高级技术专家 具决定权主管 营运资金 关键机具,组织常见关键性资源,. .,项目资源预计表,. .,项目资源预计表,. .,兼具效益性与成本性 使资源能够加值 先思考资源来源，再思考资源数量 运作经验需进入知识管理体系 资源运用结束需立即归位 以组织总体运用成效为原则,项目资源运用原则,. .,項目成本管理,. .,竞争越来越剧烈 核心优势差距越来越小 调整速度越来越一
4、致 运营规模越来越一致 客户要求越来越高 超额利润越来越不存在,企业营运现实,. .,计划性要强 执行力要高 成本管控要严谨 运作效益要高 速度要快,生存必须之能力调适,. .,预算的重要性,能预见活动规模与效益 能预见困难并事先调整 能强化对于企画的掌握 便于相关单位沟通协调 有利于预先作资源调度 能调整工作的优先级,. .,失败的预算编列概念,尽可能多编一些 船到桥头自然直 控制越紧越好 仿造以前的编列数字 凭想象瞎编 每隔一段时间调整一次,. .,不诚实 不仔细 不专业 不现实 不规范,成本估算可能弊端,. .,項目風險管理,. .,人生不如意事，十之八九 天有不测风云，人有旦夕祸福 计
5、划赶不上变化 作最坏的打算 作最好的准备 多一分准备，少一分损失,项目风险定义,. .,非计划中事件影响 经验值推估之可能变化 对项目结果有重大影响 风险管理与项目成效息息相关,项目风险定义,. .,项目可行性研究 项目实战仿真报告 SWOT分析 建立项目风险预应系统,项目执行风险评估,. .,确实遵守项目执行计划进度表 项目执行进度检讨会议 建立项目异常容忍最大极限 灵活应用职能组织响应项目风险,项目风险预应系统,. .,月球探险历险记-角色分析,团队进行中每位成员的角色 观察者: 监督者: 追随者: 专 家: 影响者: 领导者:,. .,項目團隊溝通技巧,. .,沟通的重要性,心理学家Er
6、ick Fromm 每个人都有与他人沟通的需要 人类利用沟通克服孤单隔离之苦 人有与他人分享思想与感情的需要 人需要被了解也需要了解别人,. .,1.单向沟通 2.双向沟通 3.多向沟通.,沟通的方式,. .,1.文字内容 7% 2.肢体语言 55% 3.声音语调 38%,口语表达要素,. .,口语表达，在一个的夜晚 小燕与他的 的走在回家的路上,. .,1.肢体大小 2.身体动作 3.表情应用 4.声调变化,口语表达注意要项,5.适当停顿 6.用词效果 7.善用证据 8.口齿清晰,. .,倾听反应测验,. .,孤芳自赏的专家 项目经理与职能经理的争执 项目团队与配合团队之争执 资源、进度配置
7、方法之不同,项目团队常见的沟通困难,. .,思考与讨论,项目经理需要哪些沟通技能？ 倾听、谈判、说服、洞察力、交流、敏感度、表达能力、应变能力、幽默感、感染力、赞美、亲和力、诱导与引导、声音语调、肢体语言、表情丰富、环境选择,. .,項目衝突管理,. .,项目经理与运营职能经理角色的比较,. .,项目各方当事人之间的联系,投资方 （股东）,贷款方 （银行）,设计师,业 主,咨询 顾问,承包商,监理 工程师,供货商,投资协议,贷款协议,设计合同,咨询合同,承包 合同,供货 合同,. .,冲突之定义,开始于一方察觉到另一方已经或将要阻挠他所关心的事情之过程 信念、感觉、行为、目标之冲突 规章、法律
8、、合同之制约与保护,. .,项目冲突管理,项目执行过程常见的冲突 职能单位与项目单位之冲突 与外包商之冲突 优先级抉择之冲突 技术意见之冲突 做事理念之冲突,. .,冲突管理基本原则,人心不同，冲突难免 适度的冲突，可以激活创意 尽可能对事不对人 别在愤怒状况作决定 别把话讲死 以理性面对双方的情绪,. .,冲突管理基本原则,着重集体利益而非个人立场 寻求双赢方案 坚持客观标准,. .,項目經理人管理技巧,领导技能,. .,如何授权,权力与责任都要给 清楚告知期待与规范 约定回报方式与完成期限 给予必要之资源与支持 刺激思考而非直接给答案 不干涉部属工作方式 给予督导与鼓励,. .,如何养猴子
9、,与部属共同确认需喂养的猴子 协议检讨猴子生存状况的方式与时间 分析、决定需射杀的猴子 必要时调整猴子的排序 让部属说明猴子喂养心得,. .,新时代领导者的角色,Leader,良师,教练,益友,韩愈-师者：传道、授业、解惑者也,益者三友：友直、友谅、友多闻,识人之明、用人之长、激发团队,出自陈怡安博士,. .,项目经理基本技能,职责相关专业知识 管理专业 知人、识人、用人之能 工作教导能力 工作改善能力 团队激发能力 自我纪律,. .,领导与管理的十二项迷思,参与 VS 参加 授权 VS 控制 创新 VS 习惯 经验 VS 专业 团队 VS 团体 伙伴 VS 官僚 EQ VS IQ 对方 VS
10、 自己,激励 VS 严厉 个性 VS 制式 双向 VS 单向 沟通 VS 指示,现代主管都犯了管理过度、领导不足的毛病 John Kotter,. .,员工行为判断基准 个人效能意愿X能力,. .,请想想以下问题,你认为你的部属工作愉快吗？ 在你的部门内，能否经常看见员工的笑容？ 你觉得他们背后会如何形容你？ 你认为他们的工作成效如何？ 你以拥有这些部属为荣吗？你的部属呢？ 他们的主动性与积极性如何？ 你认为你们是一个团队吗？ 你能清楚说出每一位部属的家庭、个性与嗜好吗？,. .,影响工作意愿的因素,个人因素 组织因素 家庭因素 社会因素,. .,思考与讨论,何种情况下，项目团队成员意愿会变动
11、？ 薪资变迁、周围氛围、项目经理更换、项目团队成员更换、目标变化、难度变化、资源未到位、项目遇到困难、项目团队意见纷歧、失去支持与保障、资金短缺、企业领导或远景变动、看不到项目希望、项目取消,. .,項目經理人管理技巧,决策技能,. .,成败的起点 行动的依据 效能的保证,决策的重要性,. .,决策的风格,. .,1.运用思考 2.动作快、事必躬亲 3.攻击力强、控制欲强 4.不用讨论、直接指派,公牛型风格,. .,1.靠直觉 2.看机会、不看问题 3.行动力强、虎头蛇尾 4.喜欢讨论、激发热情,老鹰型风格,. .,1.喜欢思考 2.分析性强 3.冷静不冲动 4.踩煞车,猎犬型风格,. .,1
12、.凭感觉 2.喜欢讨论、可否决 3.以和为贵,蜜蜂型风格,. .,过程或结果 外向或内向 人际或事情 主观或客观 清晰或模糊 快速或缓慢,总结,. .,可以与不可,. .,1.匆忙的：急就章 2.逃避的：慢郎中 3.瞎眼的：误判信息 4.假设错误,决策的误区,. .,5.目标错误（发臭的池子） 6.跳跃推论（加班与增加人员） 7.线性思考（每次都对的错误） 8.固有偏见（男人都一样）,决策的误区,. .,丢铜板 检查表 十等级法 加权指数法 矩阵法,决策的工具,. .,項目經理人管理技巧,培育技能,. .,为什么培育部属,主管的职责 提高生产力/创造业绩 分担工作 经验传承 提高自己的工作效率
13、 留住好人才/储备人才/培育接班人,. .,培育的范围,Training,态度,知识,技能,. .,工作教导,将知识或技能传授给别人的有效方法 简单、分段易学 正确、安全学会 略分为两类： On -the-Job Training 督导人员在工作现场教育、训练部属 Off-the-Job Training 由教育训练单位统筹之工作场所外的研习,. .,工作教导的目的,维持生产过程的高质量与低成本 让部属有能力、信心 减少浪费：不合格品、成品补修、重做 减少意外灾害 减少工具、设备的损坏 让督导人员减少负担 对方没有学会，是因为我没有教好！,. .,工作教导四阶段法,学习前准备 我说给你听我做给
14、你看 让你做做看 成效追踪,. .,項目經理人管理技巧,有效激励,. .,常见的激励迷思,资源不在我手上，我心有余而力不足 物质的激励是最好的激励方式 我太忙了，没空常做激励 大家工作那么久了，他们应该了解我对他们的信心与期待 每年年终不是都有年终考绩与奖金吗？ 要做到公平实在很难,. .,士气激励的原则,需要与行为 需要目标导向的行为需要的满足 马斯洛的需要层级论 生理需求 安全需求 社会需求 自尊需求 自我实现需求,. .,常见的激励手法,正式激励 加薪与晋升 赋予更重要职责 公开表扬 给予教育训练机会 非正式激励 不经意的嘉许 肢体的适当接触 授予主办活动之责 真心的对话,. .,項目績
15、效管理,. .,项目检验绩效方向,实际运作绩效 时间符合度 成本控制度,. .,Quality 质量 Cost 成本 Delivery 交期 Moral 士气 Safety 安全 Service 服务,目标涵盖,. .,请写下2004年个人的三项目标,生活： 工作：,. .,A P C D,确立目标与方针,作业过程再检核,寻找真因,教育训练,防止再发与标准化,对策成效确认,确立解决对策,执行工作计划,建立绩效指标,设定工作计划,管理实务运作,. .,目标管理的SMART法则,. .,请依SMART法则调整2004年目标,生活： 工作：,. .,你的项目目标为何？,. .,目标管理式的绩效管理程序,检讨公司绩效,公司的共同目标 绩效衡量方法,部门特定目标 及衡量方法,主管为部属列出目标及衡量方法,部属提出目标及 对工作的衡量方法,双 方 同 意,根据
