{项目管理项目报告}项目的计划与控制概述

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1、陈 远,第四部分 项目的计划与控制(2),项目的计划与控制内容,一 项目的计划与控制概述 二 进度计划与控制 三 项目资源计划与优化 四 项目的费用管理 五 质量计划与控制,三、项目资源计划与优化,主要内容包括： 资源计划 资源优化,1.资源计划,资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。,资源计划所依赖的数据,工作分解结构WBS 项目工作进度计划 历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。 范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。 资源安排描述

2、：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。 组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。,资源计划的方法,专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括： 在履行组织的其他单元； 顾问； 职业或技术协会； 工业组织。 选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。 数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。,资源计划的工具资源矩阵,资源数据表,时间(周),资源甘特图,人力资源负荷图(计划),人力资源负荷

3、图(实际分配),人力资源负荷图(偏差变化),资源计划的结果,资源的需求计划 各种资源需求及需求计划的描述 具体工作的资源的需求安排 以上结果主要用各种形式的表格予以反映,人数/周,案例讨论,2. 资源优化,(1) 工期约束下的资源均衡问题,最早开始进度计划相应的甘特图,最早开始进度计划,最早开始进度计划相应的资源需求图,最早开始进度计划相应的资源需求量表,最迟开始进度计划,最迟开始进度计划相应的甘特图,最迟开始进度计划相应的资源需求图,最迟开始进度计划相应的资源需求量表,资源均衡的一般操作步骤：,（1）计算各阶段平均的工时数,整个项目总共需要196个工时。每周需要19622 = 8.9个工时，

4、为方便起见，以每周需9个工时计。,（2）以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大自由时差的活动开始，逐渐推迟某个活动的开始时间。,活动的自由时差为6,最大,资源均衡,（1）活动的最早开始时间向后推迟3周,调整了进度计划的甘特图,资源需求的最高点是1-3周,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,（2）将活动再推迟2周,即安排在活动完成之后再开始,调整了进度计划的甘特图,资源需求的最高点是4-5周,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,资源的最大需求量是12个工时（每周）发生在第1周第3周；最小的资源需求量仍然是每周3个工时。该项目中，资

5、源需求的变化范围减少至123 = 9个工时。,（3）将活动向后推迟1周,调整了进度计划的甘特图,活动的自由时差为1,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,(2) 资源约束条件下的资源分配,很多的项目都受到来自资源的约束条件的制约,在资源使用的约束条件下，通常运用关键线路法（CPM）不能求得项目的完成日期。,采取以下的几种技术：,（1）用较低的资源使用量完成活动。这种技术只是对那些工期可以延长，用较少的资源就能完成的活动有效。,假定对于活动和活动来讲，每周仅有11个工时可供利用。活动是关键活动，按计划它要占用8个工时（每周），那么，活动每周只有3个工时可供利用。由于活动总

6、共需要3周4工时周12个工时，所以，可以安排活动每周3个工时，用4周的时间完成。,在实现资源平衡的基础上，若将活动的12个工时调整为4周完成，每周3个工时，如表所示。,甘特图如下:,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,（2）分解活动。对于项目中，活动原有的逻辑关系变化影响不太大的情况，可以把某些活动分解成一些子活动。,例如，在上面列举的案例中，将活动分解成两个子活动a1 和 b1 ，其中子活动a1在第1周至第3周实施，每周工时为6；子活动b1被安排在中断3周之后，再开始实施，时间为2周，每周工时为11。这样该项目就能够在22周内完成，而每周仅需要11个工日,甘特图为:

7、,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,3）调整网络,当网络只是以结束到开始的逻辑关系为基础时，引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进行管理。,例如，如果我们用开始到开始的逻辑关系代替结束到开始的逻辑关系，就有可能消除由于资源的缺乏而造成的延误。,（4）使用可以更换的资源,例如，分包商和劳动力机构都是额外的劳动力来源。,(5) 延长项目中的一个或几个活动的总时差,这将最终导致整个项目的延期完成,假设该项目的资源约束为每周11个工时，因为活动占用了8个工时，所以，活动只能在活动完成之后再开始。活动的紧后活动是活动，这种逻辑关系导致了活动、活动以及活动的延期完成。

8、,最迟开始时间的甘特图:,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,如果进一步的将该项目的资源约束减少为每周9个工时，那么将导致项目完工日期再次向后拖延,甘特图如下:,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,由于活动对资源的需求量是每周9个工时，所以，在该项目中，不可能将所使用的资源量再减少到每周9个工时以下。,资源使用量与项目工期的关系 :,资源使用率是指资源的使用时间的比率,例如，某项目的工期为22周，每周可以使用12个工时，则总共有12工时/周22周=264个工时。由于在22周的时间内，用于完成该项目所有活动的资源只有196个工时，因此，这种资源

9、的使用率为196/264 = 0.74。,资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在综合性项目中。对于所有的项目和资源来说，运用资源均衡和资源分配技术，可以获得较高的资源使用率。,(3) 资源分配的优先原则,常见的优先活动次序：,（1）具有最小时差的活动。,（2）最迟完成时间最小的活动。,（3）需要资源量最多或最少的活动。,（4）工期较短或工期较长的活动。,四、项目的费用管理,项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要内容包括： 费用估计 费用安排 费用控制,1. 费用估计,费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值 当项目在一定的约束条

10、件下实施时价格的估计是一项重要的因素 费用估计应该与工作质量的结果相联系。 费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。,费用估计的主要依赖的资料,工作分解结构WBS 资源需求计划：即资源计划安排结果 资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。 工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费

11、的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。 历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。 会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。,费用估计的工具和方法,类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用 参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。 从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后

12、再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。 从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。 计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。,从下向上的估计法(示意图),从上往下估计法(示意图),费用估计的基本结果,项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 详细的说明：费用估计的详细说明应该包括： 工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果

13、的有效范围,2. 费用预算,费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线(图示) 费用预算可以分为以下三部分： 直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算,累积费用曲线,费用预算（续）,费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 工作分解结构 项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。 费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。 费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。,费用预算表,费用负荷曲线,费用累积负荷曲线(预算基准线),单位时间费用支出,案例讨论：绘

14、制费用负荷及累积曲线,费用负荷曲线,费用累积曲线,3. 费用控制,费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。 费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。 费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。,费用控制的内容,费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理

15、和调整实际的改变。费用控制包括： 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上 股东权益改变的各种信息 费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。,费用控制的依据,费用线 实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。 改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、

16、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。,费用控制的方法与技术,费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。 实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。 附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。 计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。,挣得值方法,挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 挣得值方法的三个基本参数 计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS