人力资源管理师二级之绩效考核课件

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1、1,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,绩 效 管 理,=书面短文法/描述法：一种由被考核者 考核期末撰写短文，作为上级考评的依据 一种由考核者撰写短文描述员工绩效 可以减少考评的偏见和晕轮效应，减低考 评趋中和过宽的评价误差，不能用于员工 之间的比较,比较适合教学/科研工作/专家（无法完全 固化的衡量指标）需要聘请外部专家 时间、人力、成本等耗费高,1、进行工作研究生产流程/作业程序/ 操作过程进行能调查使其组织形式与 作业 达到 简单、高效、健康等要求 2、进行时间研究（工作日记/测时/工作抽 样等工时研究方法，和经验估工/统计 分析/类推比较等技术）工时/产量 定额 3、试行执行

2、定额完成情况的考评,考评者能够描述出下属员工的特点/长处/ 不足，并根据自己的观察分析与判断，对 其提出建设性的改进意见与建议方法 简便易行，特别是要有被考核者的参与， 其可靠性和准确性大打折扣,可以避免考评者的曲种趋势、过宽倾向、 晕轮效应，是一种定量化考评方法适合 更宽泛的人员技校描述与考评难以在人 力资源开发方面发挥作用，最终的考评结果 不会反馈员工本人,=图标评估尺度法/尺度评价法/图尺度评价 法/业绩评定表法效标范围广具有 广泛适用性心毒与效度，因人容易 产生晕轮效应或集中趋势偏差,考评的是团队而非个人侧重点具有 双重性：现实任务与个人潜能的分析与开 法不能进行横向比较具有更强的 针

3、对性与适用性,1、OEC动态优化的目标管理方法 全面；每个人/事/一天；控制/清理 2、贯彻和实施三原则：闭环（PDCA）； 比较分析（纵向/横向）；不断优化（短板） 3、三个步骤： 设定目标 推行计划（目标型/例行型/ 问题型）管理；控制（PDCA压缩一天） 考评与激励,1、实务作业或套餐式练习； 2、自主式小组讨论 3、个人测试； 4、面谈评价； 5、管理游戏； 6、个人报告,全面推动绩效管理的关键,高伟 北京大学案例研究中心,课程的脉络,企业生态系统逻辑框架,正本清源认识绩效管理,绩效管理是主管与员工为完成组织绩效所进行的明确绩效责任/目标、获取承诺/帮助/反馈的 持续交流的过程,意愿,

4、行动,结果,过程,表象：是否愿意投入,个人：敬业/责任心/主动性等 组织：协作/配合/响应/团队 业务：适应/创新,深层：是否为适合的人,素质模型：动机/形象。,表象：是否有能力,个人：能力 组织：角色履行 业务：目标理解,深层：是否胜任或人/岗匹配,任职资格标准：知识/经验/技能,表象：是否正确行动,个人：锚定目标与效率行动 组织：一体化行动 业务：流程与规范,深层：正确做事,最佳实践模式,表象：是否有正确结果,个人：目标达成 组织：价值与贡献 业务：创新与发展,深层：做正确的事,KPI：战略目标实现,本性的人,岗位的人,实践的人,绩效的人,Willingness,Action,Proces

5、s,Result,选聘 与 激励,评价 与 培训,诊断 与 辅导,目标确定 与 分解/落实,绩效管理的一个系统的过程,一、任何一个绩效管理系统都是 一个持续的循环。 1、典型的绩效循环周期为一年 2、但特殊改变： 1）商业周期，或 2）员工晋升/调职，或 3）项目/任务期限/周期,二、典型的绩效管理循环期一般 由四个阶段或任务构成： 1）起始之绩效计划 2）中期/结束之绩效评估 3）绩效结果之正式反馈 4）对绩效结果的奖惩 以及，在绩效管理自始至终最为重要的能力发展、绩效讨论与辅导,绩效管理是组织与人员管理不可或缺的手段，但也是人力资源管理过程中最有争议的内容与活动。 据调查，经理人员最不情愿

6、做的两个工作就是：第一件工作是开除或纪律处罚员工，第二件工作就是进行绩效考核 据调查，93%的企业实施了正式的绩效管理程序，89%的企业认为绩效管理并未达到预期的目的与期望； 许多企业管理者承认，在实施绩效管理过程中，常常感到力不从心，而多数员工常常把绩效管理看作是一个有严重缺陷的程序。,绩效管理却是一个世界性的难题,研讨：为什么？,研讨：士兵为何勇往直前、视死如归？,他坚信服从命令是军人的天职 他不愿对不起国家，也对不起自己 他很在乎别人的评价，他期望在战斗中立功 他觉得战争很带劲，能激发一种自豪感 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成

7、为落伍之雁 他知道以攻为守才是最好的出路 他已形成条件反射地往前冲 他信任将领的正确指挥,关键一：建立三个导向 愿景 战略 实践原则,一、勾画共同愿景,人们不是因为你要求做什么而做什么，能够持续执行活动的前提： 1）发自内心地渴望实现自己的追求（动力） 2）评价什么而做什么（压力） 共同愿景： 1）调动高尚的认知 2）为团队与成员提供了方向和动力 3）促使人们采取行动,安达信的愿景陈述：成为一个汇集顶尖知识人才、追求高质量、为客户创造价值，并且与最优秀客户共同成长的全球化公司： 一个全球化的企业：我们将本土文化优势与来源于世界各地的技能结合，为世界各地客户提供服务，不论客户身在何处，我们都将提

8、供同样高标准的服务； 对高质量的追求：服务首要的目标是质量，我们让员工有能力实现这个目标，并始终如以朝者这个目标努力； 最好的员工：吸引优秀的人才，进一步的培训，并融入一个无可匹敌的非常专业的团队； 知识资本：我们分享每一个员工的知识，以使客户得到最佳解决方案。我们工作的重心就是我们富有创造性的知识，以及分享知识的能力； 合作：我们希望客户能够把我们视为他们团队的一部分，齐心协力克服面临的竞争挑战 创造价值：我们提供有实践性的、领先的、可靠的的解决方案，当客户获得我们的服务后有所改善时，我们正创造价值,二、厘清与明确战略发展需要有效平衡发展机会与现有经营改善机会,企业总体战略,战略运营计划,战

9、略发展计划,突破性发展行动,现行改善行动,新市场,新产品/服务,新分销渠道,运营效率,降低成本,市场增长,以发展为中心 强调： 价值增长 可持续性 竞争优势 关注： “箱外操作”,以利润为中心 强调： 优化与改善 效率与效能 成本与收益 关注： “箱内操作”,战略发展目标与关键行动,战略运营目标与关键行动,突破性行动：旨在实现重大的改良行动，一般1-2个 改进行动：持续对经营管理的改善行动，一般3-5个,利润增长,价值发展,企业原则是企业寻求突破的中枢神经， 它支撑并连接企业所共有的战略理念与领导哲学 西门子总裁：贝恩斯 无论是社会还是企业，必须有一些大家都公认的行事原则或规则，如果各个业务单

10、位想怎样运作就怎样运作，企业就没有办法再经营下去，重要的是让大家都以一种共同的方式来运行，我会让所有的人都去遵循一套统一的规则,三、建立执行原则,关键二：明确/界定三个期望/要求/指令 责任/角色：应该干什么 目标/结果：具体完成什么关键结果 阶段任务：临时重要的指令,建立三个明确,案例研讨：为什么得不到有效执行？,职责澄清与角色要求明确,总经理,研发部,生产部,销售部,这种组织最大的问题： 职责看起来是清晰的，但缺乏：“为谁做”的问题； 各个部门有独立的目标，看起来完成了各自目标，但对整体组织而言，只能算是次优； 每个部门只形成又高又厚的“仓筒”，部门/职能之间缺乏共同完成工作基础，部门的问

11、题在低中级的同仁们之间得不到解决，被积压在“仓筒”的顶部，必须由顶部负责人进行干涉，然后在下达到各自的那一级，导致管理者无暇关注真正的业务发展的需求， 或管理者授权不够，或独立氛围不够，导致员工自我工作的空间被压缩，员工只对上级负责而不是对流程/价值/客户负责,所以，对组织而言有效执行力提升或绩效改善的最大机遇： 员工自我驱动的发掘 职能/部门界面的价值提高：能否保持一个部门/职能到另一个部门/职能“接力棒”传递的有效性,大区经理职责 一、行政隶属 1、上级主管：营销公司总经理 2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部 二、 主要职责 确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节

12、存货与降低运行费用。 三、主要工作 1、领导工作（30)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。 2、管理工作（30，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道。 3、客户工作40，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。,1）工作职责标准化行为/客户/价值导向,3）工作能力标准化素质模型的建立,构成,方法,员工按标准的要求象出色的演员一样即兴对白,对群众提出的问题、要求或报警求助，无论是否属

13、于自己职责范围内的事，民警都要热情接待、热情服务，并给群众一个明确的答复。近日，在合肥公安局下发的关于健全机关内部管理的八项工作制度暂时规定中，对包括首问责任制等八项工作制度进行详细的规范化界定： 岗位责任制各单位、各职种要明确职能分解后每一岗位的责任、任务和目标，并要求落实责任的制度； AB岗位工作制岗位责任人因事离岗期间，有明确的备岗责任人代替其履行职责的制度 服务承诺制指各单位、各警种就实施政务公开内容做出承诺的制度 限时办结制对服务对象提出办理的事项，在符合规定、手续齐全的前提下，必须在规定的时限内办理结束的制度 否定报备制在办理各项业务中，认为管理相对人的诉求事项违背有关法律、法规和

14、政策规定，决定不予办理的事项，应实行登记备案、请示报告的制度 首问责任制第一现场的责任人对群众提问的问题，无论是否属于自己职责范围内的事情，都要热情接待、热情服务并给群众一个明确的答复 窗口部门一次告之制度对申办人提出咨询或提请办理以及所带资料不符合规定时，必须一次性告知 涉企检查报批制为防止因检查泛滥而增加企业负担，各单位对企业检查，必须得到上级主管人的同意 同时，建立检查台账，部门和警种之间实现资源共享，避免重复检查、交叉检查,2、建立制度与机制固化员工的责任,明确/界定三个期望/要求/指令 责任/角色：应该干什么 目标/结果：具体完成什么关键结果 阶段任务：临时重要的指令,关键点二,没有

15、明确的目标，使得员工普遍没有方向感，在严格专业分工情况下，员工对上级负责而不是对流程负责,岗位B,对部门负责,岗位C,岗位A,等待,上级,职责要求 业绩要求 完成本职,输出,特点： 1、被动完成规定工作，不关心前后环节 2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注结果,1）什么是目标？,高级汉语词典：指通过斗争和忍受艰难困苦才能取得的东西 一种追求：事业的斗争取向 一种选择：得失与利弊的艰难选择 目：眼睛心 标：标准，标的，标杆，标示，标兵，标记 指标/计划/目的/动机/标准/方向,3）什么是目标管理德鲁克,定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、

16、控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives简称：MBO 德鲁克提出“目标管理和自我控制”的主张 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,明确/界定三个期望/要求/指令 责任/角色：应该干什么 目标/结果：具体完成什么关键结果 阶段任务：临时重要的指令,关键点二,A,绩效能力,文化符合力,矩阵式绩效模式,战略方向,核心价值观,使命愿景,经营理念,执行力指标,业务流程,组织架构,部门职能,岗位职责,关键绩效指标,具有破坏性的短期行为,执行力与战略不匹配,可持续发展的生产力,生产力低下 缺乏组织能力,25,关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业