{项目管理项目报告}第9章项目人力资源管理

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1、1,欢迎大家,第9章、项目人力资源管理,2020/8/7,HJ Copyrights,第9章、项目人力资源管理,主要知识点,人力资源和项目人力资源管理的概念 项目人力资源管理 项目干系人 项目经理,3,第一节人力资源及项目人力资源管理,人力资源管理与人事管理 ?,基本职能: 提高人力素质 开发人的潜能,20102020人才资源发展规划,4,1人力资源的定义： 人力资源（Human Resource）是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。 2人力资源的基本特点 能动性- 创造性 再生性- 能带来价值的价值 智能性- 潜能 社会性- 培养,一、人力资源,5,二、项目人力资源管理,就是围

2、绕项目涉及的人力资源所开展的规划编制、人力配置、绩效评估以及激励和约束等方面的管理实践，包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。,1.项目人力资源管理_,6,2、项目人力资源管理的内容 项目的组织规划 项目的人员获得与配备 项目组织成员的开发 (4)项目的团队建设,例: 一个班级体 / 一个家庭-项目团队,7,8,9,3.项目人力资源管理的过程 WBS 组织计划编制 组织结构/人员角色和责任分配/ 使用计划 人员获取 获得与配备/开发 团队建设 提高团队的表现绩效,组织计划编制 人员获取 团队建设,10, 项目人力资源管理强调 团队建设 因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。 （

3、2）预先确定性-项目经理/主要人员 （3）项目人力资源管理强调 高效快捷 一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。,4、项目人力资源管理的特点!,11,第二节、项目组织的规划与设计 一、组织计划(规划与设计): 就是确定、分配项目中的角色、职责和汇报关系。 适用性! 二、组织计划的内容: 包括三方面 角色和职责分配 分配到个人或小组-责任分配矩阵（P175) 人员配置管理计划 何时/何种方式加入或离开团队-资源平衡法（P175) 项目组织机构的设置 项目汇报关系的图形化展示。,12,1职务与岗位分析的基本概念 它是通过分析和

4、研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。,三、组织规划的工具与方法,（ 一 ）、职务与岗位分析,例-学校春季运动会,项目组织的职务与岗位分析对项目人力资源管理起着决定性的作用，为项目团队成员的奖惩、调配、解雇等提供一些客观标准。,13,职务与岗位分析的主要工作是： 解决以下几个问题： 项目将需要完成些什么样的任务 项目需要在什么时候完成这些任务 项目需要些什么样的职务或岗位 这些职务或岗位需要什么样的人 方法：项目组织分解方法 原型法 一般的人力资源管理方法,三、组织规划的工具与方法,14,2、 项目组织职务与岗位分析工作过程,准备阶段 其任

5、务是了解情况，收集信息，建立关系，组建项目职务与岗位分析工作小组。,调查阶段 对各个职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内容、工作职责和任职要求所做的全面调查。,（一般的人力资源管理方法）四个阶段,15,分析阶段 对职务与岗位分析调查阶段所获信息的全面整理和分析的阶段。 这一阶段需要对各个职务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分析。 完成阶段 根据职务与岗位分析工作的调查和分析所获得的信息，编制出项目组织各项“任职说明书”。,16,1、工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。 工作设计需要利用职务与岗位分析所

6、得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。 工作设计的主要内容（见下页图）,（二）、 工作设计,17,18,专业化分工的工作设计方法 专业化分工的工作设计方法是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位的工作设计。,2、工作设计的方法,*专业导向的项目工作设计方法 *职能导向的项目工作设计方法 *其他的项目工作设计方法,19,职能化分工的工作设计方法 职能化分工的工作设计方法也是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。 其他的工作设计方法

7、 这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。,。,20,四、组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务,(1)角色和职责分配 项目角色(谁做什么)和职责(谁决定什么)在项目管理中必须明确分配给合适的项目相关人员，否则容易影响项目目标的实现 最常用的方式是-职责分配矩阵 例 P175 (2)人员配置管理计划 人员配置管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组 项目工作人员的需求可能不是连续和平衡的,容易造成人力资源的浪费和成本的提高. 资源平衡法(适当调整工序),例_ P175,21,(3)项目组织

8、机构的设置 组织机构是项目汇报关系的图形化展示，主要描述 团队成员之间的工作汇报关系 项目组织机构可分为: 职能型组织 项目型组织 矩阵型组织,图,22,、直线职能型组织,直线职能型组织,效率高,关系明确,（内部开发项目）,23, 、项目型组织,特点： 适用范围-建筑业/航空航天业,项目组织机构,外部业务项目,项目经理以充分的授权,24, 、矩阵型组织,均衡矩阵型组织,具体项目（内部开发和业务项目）,25,第三节、人员获得、配备及其管理,在确定了项目需要的人员之后，需要做的就是确定 如何获得这些人员。 人员招募需要根据人员配置管理计划以及组 织当前的人员情况(内部调配)和(外部)招聘的惯例来进

9、行。,人员/工作性质的要求 尽可能的匹配,26,（一）、人员招聘 1人员招聘的基本内容与程序 项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部调配和外部招聘两方式，来获得项目组织所需的人力资源。 人员招聘的主要工作内容： 招聘计划的制定与审批 招聘信息的发布 应聘者提出申请 人员选拔 人员录用,一、人员获得,27,2招聘的方式 内部招聘-谈判 内部招聘是指从项目组织所在公司或团体的内部人员中，招聘项目组织所需的人力资源的一种招聘方式。 提升 工作调配 重新聘用,28,外部招聘 外部招聘是指从项目组织所在公司或团体以外，招聘项目组织所需人力资源的一种招聘方式。主要作法有： 广告招聘 就业中介 信息网络招

10、聘,29,（二)、人员的选拔 人员选拔是指对应聘者的资格审查和挑选的工作和过程。 !人员选拔具有如下主要意义： 保证项目组织能够获得所需的人力资源。 为应聘者提供一个公平竞争的机会。 努力避免用人不当，为项目组织节省费用。,30,人员选拔的过程和方法 资格审查与初选 测试 面试 全面评估 人员甄选,31,(三)、人员的录用 1签订试用合同 2安排员工试用 3正式录用 (四)、招聘工作评估 全面评估项目组织的招聘工作，发现问题并解决发现的各种招聘工作中的问题。,32,1.人力资源配备的原则 人员配置必须以实现组织目标为中心 人员配置必须精简、高效、节约 人员配备应合理安排各类人员的比例,二、项目

11、组织的人力资源配备,33,2.人力资源配备的方法 项目组织人力资源配备的方法包括： 项目人力资源的需求预测 项目人力资源的供给预测 项目人力资源的综合平衡,34,三、 项目的人员管理,在项目管理的成功要素中，人是很重要的因素，人在确定项目目标、推动项目进程、使用项目成果创造价值中起了决定性的作用,“以人为本”,35,项目的人员管理的重要性,第一，项目的目标是“人”确定的 第二，项目承担者的能力对项目成败有直接影响 第三，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风 险，会给项目管理带来很大的损失,例,36,在一个成功的项目人力资源管理中，通常需要做到以下几点：,(1)人员保证 (2)时间保证 (3)学

12、习与培训 (4)激励机制 (5)沟通 (6)绩效评估考核 (7)成员的个人发展和职业生涯计划,案例-日本公司,37,第四节 项目团队建设与管理,38,一、项目团队,项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 工作人员+项目管理人员+项目经理,39,2项目团队的特性！ 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。 项目团队是一种一次性临时组织。 项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同组织中的项目团队具

13、有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。,40,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,项目团队的创建与发展阶段示意图,二、项目团队的创建与发展,41,1形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项

14、目团队。,42,2震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。,43,3规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意

15、。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。 “没有规矩难以成方圆“,中金会,44,4辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。,45,、团队精神与团队绩效,46,、团队精神的内涵

16、 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束,47,、影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有： 1领导不力项目经理和管理人员能力不足。 2目标不明项目和项目管理的目标不清楚。 3职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。 4缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。 5激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。 6规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。 7约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。,48,三、团队开发(建设）- 配置合理,团队建设通常会采用以下几种方式： 团队建设活动 包括 提高团队运作水平而进行的管理和采用专门的 重要的 个别的 措施. 如,邀请非管理层的团队成员参加计划过程 非工作沟通和交流的机会( 聚会郊游)等