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1、U6一体化售前关键问题沟通,SBU-U6渠道支持部 2008-10-10,关于售前,售前成功的真谛在哪里？,牵引对方的思路,在于能够牵引或者主宰对方的思路 后者对于我们有难度，前者是我们应该去做到的 如何去牵引？ 以下为U6一体化售前的基本套路,财务业务对账,降低赊销风险,完善内控体系,U6一体化3大核心问题,财务业务对账,降低赊销风险,完善内控体系,U6一体化3大核心问题,财务业务对账就问话互动交流（逻辑性要强）,提问：了解客户的订单情况，每月有多少个订单？产品的有多少种？有多少家客户？ 分析：通过以上基本信息的询问，了解客户的基本情况的同时找出关于财务业务对不清帐的关键点,订单多、产品多、
2、客户多，为对不清帐做个铺垫，并引发下一个问题。,财务业务对账就问话互动交流,提问：财务与销售、库房是如何对账的？ 分析：企业中的业务是由多个职能部门分别来完成的，销售负责客户开拓与建立销售关系，库房只管发货，财务负责开票收钱，这样一个个独立的业务就失去了制约，相对清帐很难。,财务业务对账就问话互动交流,提问：企业客户中多次业务往来的有多少？交易形式都有那些？ 分析：企业中的销售核算业务存在着多种多样的关系，同一个合同常常分多个项目执行，而每一个项目又进行多次发货处理，再加上零售、批发、代销、赊销、直销、易货等复杂的交易形式，在这种手工管理的情况下要想对清楚帐是难上加难,财务业务对账就问话互动交
3、流,提问：企业客户中结算方式有那些？ 分析：企业中的业务结算存在着多种多样的方式，包括现结、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲等多样的结算方式，进一步加深了业务的复杂程度，这种频繁的、一对多、多对多的销售核算充分体现业务往来的复杂度，这样一来手工管理的情况下要想对清楚帐就是雪上加霜了。,财务业务对账总结问题，并与客户确认,客户多、产品多 一个合同多次业务 业务形式复杂 结算方式多样,财务业务对账引入一个小故事,销售小李与天宁公司（公司的大客户，发货量很大而且很频繁）签的100万销售订单已经发货了，拿着发货单急匆匆地到财务找周经理来开发票，财务经理迟疑了一下：“天宁公司？天宁公司这
4、批货款只收了20万，还有80万没收回来，这次不能开发票，把80万收回来一起开100万的发票，天宁公司现在还有230万货款没收回来”,小刘很是疑惑的说：“算上这次的天宁公司货款还应该有180万，怎么会是230万呢？先别管那么多了，先给客户开发票吧，客户那急着要呢”,“先对清楚账吧，再开发票”，周经理坚持说。于是小李找来了天宁公司的所有出库单翻啊翻找啊找，又和客户打电话核对业务，周经理查账表与小李核对用了小半天的时间也没对上数，客户还不停的催开发票，忙得小刘和周经理真是不易乐乎，这可怎么办？,财务业务对账U6中是如何解决的,解决方式： 以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息。 各部门仍以
5、记小帐的方式，自动在大帐中同步更新了业务信息,财务业务对账带来的价值 （与效益挂钩）,价值： 减少财务控制业务的空白点，提高管理执行力，增强盈利能力。,财务业务对账,降低赊销风险,完善内控体系,U6一体化3大核心问题,降低赊销风险就问话互动交流,提问：了解企业在应收账款方面的大致情况， 企业的年销售收入？其中应收账款有多 少？比例是多少？账龄结构是怎样的？ 分析：通过以上基本信息的询问，要判断出是 否有应收账款居高不下问题，并且账龄 结构的分布是否合理，超出正常账期 部份则是体现U6应用价值的绝好途径。,降低赊销风险就问话互动交流,提问：有多少客户？都是什么类型的？多次做生 意的有多少？ 分析
6、：客户多了容易出错造成应收款对账不清； 工业企业客户往往有3个月的帐期；频繁 多次做生意的客户容易搞乱数据。,降低赊销风险就问话互动交流,提问：与客户的订货、发货、收款(预收)、发票等的流程关系？自身部门的流程配合？ 分析：从流程中发现不合理的、脱节的现象和漏洞，比如销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题记帐时间不同步、记帐精度不同步、记帐依据不同步导致信息不准确。,降低赊销风险就问话互动交流,提问：未来的业务增长压力如何 ？年增长率是多少？需要达成业绩是多少？ 分析：有的企业现款现货，但未来业绩压力大必然会改变为信用放货 （吸引客户的条件之一）。并透过对未来业绩增长，分析应收款在后期
7、会随之增长，成比例放大（可按年增长比率计算），产生不必须的坏账、呆账、及应收款周转率过低。,降低赊销风险总结问题，并与客户确认,针对上述提问，将问题归纳总结为以下几点： 应收账款居高不下，容易导致呆账、坏账 账龄分布不合理，超过个月的应收款居多 财务与客户对账不清 销售与财务对账不清,降低赊销风险引入一个小故事,小李的烦恼： 最近销售小李不好受了，因为张总要求他及时追客户的应收帐款，要求把他负责客户的欠款收回来，于是他翻遍了自己的业务小账，又与财务主管对账，但怎么也对不准确，与客户对不准、与财务对不准，真是烦死了，怎么向客户要钱呢？在追款的过程中，还出现了已离职销售遗留问题，款追不到，反而欠客
8、户钱！更有甚者，客户早已人走楼空，怎么向张总交代!,降低赊销风险对该问题产生的根源做分析,分析： 最根本的原因是业务和财务是分开管理和做帐，业务人员很难及时了解每个客户的应收帐款情况。日积月累，企业跟客户之间的帐目，尤其是有长期业务往来的客户，就成了一本糊涂帐企业要想从根源上杜绝上述问题，必须建立一套完善的应收管控体系，做到财务实时主动管控业务的过程，而不是事后被动接受业务的结果。而手工作业状态下无法进行信息共享，必须引入ERP来解决问题 .,降低赊销风险U6中是如何解决的,解决方式： 系统提供完整的应收管理模块，提供账龄区间设置及应收龄分析、欠款分析，提供完整的坏账处理（计提坏账准备、坏账发
9、生、坏账收回、坏账查询，提供对任一客户的应收明细查询及事前报警讯息。 注：具体操作方式请见视频课件,降低赊销风险带来的价值,价值： 保证应收帐款的安全性，降低坏账发生的几率，提高资金周转，降低资金使用成本，合理的安排资金支付。可以帮助企业实现销售回款快速回笼，加强应收应付的收支平衡，达成资金的良性循环 。,降低赊销风险带来的价值,案例应用效果： 1000万应收帐款占用，通过ERP管理，降低10%100万 节省100万的存货占用资金可产生如下效益： 按照7.47%的贷款年利率计算一年利息收益：1007.47%7.47万/年 按照5%纯利率、年周转2.5次计算再生产收益：1005%2.512.5万
10、 每年至少可以产生19.97万（平均每月1.66万）,财务业务对账,降低赊销风险,完善内控体系,U6一体化3大核心问题,完善内控体系就问话互动交流,提问：目前的采购审批机制是怎样的？采购员了 解任何一采购订单目前的审批状况吗？ 知道在哪个老总手上吗？结果知道吗？ 分析：采购审批机制没有进行信息共享，导致采 购员不了解订单审核状况，从而无法做到 快速订单下达，从而供应商及时交货，影 响整个生产进度。,完善内控体系就问话互动交流,提问：目前的销售发货的审批机制是怎样的？销售员了解任何一张销售订单目前的发货状况吗？发了多少？哪些未发？什么时间发？ 分析：销售发货审批机制没有进行信息共享，导致销售人员
11、、仓库人员不了解发货情况，导致少发货或者多发货情况时有发生，给企业造成不必要的损失，并为后期催款带来麻烦。,完善内控体系就问话互动交流,提问： 目前企业财务部门与销售、采购之间如 何结算？结算依据、标准是否统一？有 无对账不清的现象？ 分析：通过对企业结算关系的询问，了解客户目 前的结算依据、结算标准是否出现不统一， 单据无法一一对应的情况，暴露企业在内 控管理上出现漏洞，给业务核算带来困难。,完善内控体系就问话互动交流,提问： 目前企业财务部门通过什么方式监控销 售回款和采购付款？企业是否有款项在 “体外循环”？ 分析：通过对财务监控业务的询问，了解财务部 门是仅仅进行事后核算工作，还是真正
12、 起到了财务监管业务的职责？了解企业 是否存在款项“体外循环”，将内控问 题暴露出来，并分析“体外循环”给企 业资金周转带来的压力，以及给企业带来 的损失和风险。,完善内控体系就问话互动交流,提问： 目前仓库在收、发货时，是否能够及时 登帐？有多领、冒领情况？ 分析：通过对仓库收、发货情况的询问，了解仓 库收、发货现状，如仓库在收、发货过程 中，未能及时登帐，则会给仓库管理带来 隐患，在业务量大的情况下，将会出现多 领、冒领情况，使物品积压在其他部门， 造成企业资金被占用，给企业资金周转平 添压力。,完善内控体系就问话互动交流,提问：有无 安全库存？仓管有事先提示吗？财 务到了月底有无遗漏应收
13、应付款？ 分析：从企业传统作业方式是无法实现事前预警 的，将问题引出来，并分析其再管理上不 可忽视的负面影响。,完善内控体系总结问题，并与客户确认,针对上述提问，将问题归纳总结为以下几点： 采购审批机制不完善 销售与仓库发货机制不完善 财务只是事后核算，并未实现财务监控业务 各个部门不能做到防患未然，事前提醒,完善内控体系引入一个小故事,某轴承销售公司销售主管任经理给各大区销售员分配月度发货计划，由于分配的轴承是一种畅销的轴承，公司货源不足。任经理按客户回款情况，制定发货计划，计划给销售员小赵负责的甲客户发货100件，乙客户发货30件。乙客户的采购员小刘与小赵私交甚好，小赵与甲客户的采购员小张
14、关系一般，小刘求小赵多关照关照他们，这次多发点货，结果小赵就给乙客户发了100件货，给甲客户发了30件货。到了月底，任经理看了回款表后，发现甲客户少回了70件的货款，便打电话给采购员小张催款：“小张，你怎么到现在还欠70件的货款呢？”，“没有啊？你这个月就给我发了30件货啊。”小张答道。任经理了解了情况之后，来质问销售员小赵：“我分配给你的发货计划，你为什么不按计划发货给甲客户啊？”，小赵挠挠头：“月初时，是你让我给乙客户100件的呀？”这个故事充分暴露了企业内控体系不健全，内部信息不共享，给管理带来的漏洞。,完善内控体系对该问题产生的根源做分析,分析： 通过上述问题我们发现，造成企业内部投机和管理失控的关键，在于企业的业务核算信息缺乏同步共享的信息管理体系，内控问题的本质在于部门间信息不能同步共享，出现了监控空白点，因此引入ERP，建立信息共享平台，可以有效防止监控空白点的再次发生。,完善内控体系U6中是如何解决的,解决方式： 以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息。 各部门仍以记小帐的方式，自动在大帐中同步更新了业务信息,完善内控体系带来的价值,价值： 从人为控制、手工管理变成自动获知到期或逾期信息，避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业务管理内容明细化、量化，可以起到事前预防管理上的疏漏。,突破瓶颈 轻松成长,
