揭秘华为过去发展的四个阶段

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1、揭秘华为过去发展的四个阶段 揭秘华为过去发展的四个阶段 2016-10-10 08:22 正和岛摘要: 不管是对于一个企业的成 长、还是对于一个人的成长， 口述 | 彭剑锋 中国人民大学教授、华夏基石管理咨询 集团董事长 不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长， 往往都要面临绕不过去的坎儿。 华为如是，任正非也如是。 2002 年、2003 年是华为最难熬的一段时间，核心骨干 的出走使得华为收到重创， 业绩大幅下滑， 而彼时的任正非， 也正饱受抑郁症的困扰。然而也正是这个阶段，华为削足适 履、成功转型，迈上了国际化的新台阶。 华为发展四阶段 我们今天上课所在的华为总部，是 1996 年

2、破土动工的， 我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异，为什么任正非 选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选 址？当时 TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。 现在看来，老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大 道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积。现在这个地方也快 容纳不下华为了， 松山湖在建新的基地， 比这里的面积还大。 在座的都是中小企业业主，不可能说看华为工厂漂亮、数据 库庞大，回去我也弄一套。照搬现在华为的模式，对中小企 业没有任何价值。关键要去研究华为做到 1 个亿时是什么状 态，做到10 个亿、100 亿时又是什么状态，尤其华为在一次 创业到二次创业转换过程中

3、，管理体制、组织系统、考核体 系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。 研究华为， 要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去 的坎时，必须来一次深层次的变革。不管是人力资源变革、 组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新 台阶；转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。 华为历史可以归结为四个阶段： 第一个阶段，1987 年到 1995 年，创业求生存。初期所 形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为 的一个启示点。 第二个阶段，1996 年到 2004 年，二次创业与迈向国际 化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革 人力资源系统、管理体系、流程体

4、系，都是在这八年完成的， 这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其 2002 年、2003 年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正 是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一， 并开始走向海外，真正成为国际化的公司。 第三个阶段，2005 年到 2010 年，华为商业模式变革期。 它不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供 应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞 争变竞合，整个组织变革面向客户。 2011 年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一 体化，是华为的第四个阶段。 2013年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国， 另外，还提出在行业

5、颠覆性创新到来时，华为会不会倒下。 任正非从来不提“转型” “变革”这样的字眼，只提“持 续改良、改善” ，但从企业发展史来看，华为始终在转型、 变革过程中。 一没钱二没市场，靠什么突围？ 和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。 1987 年，任正非碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成 为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商。 老任虽是个军人，但在部队上过大学，在部队时也是科 技创新能手，得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代 会代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。虽然他称 自己一不懂技术、二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把 握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具

6、备的。 华为第一次创业时期有哪些举措呢？ 首先，没市场怎么办？华为与地方邮政系统结盟，成立 莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同 体，募集参股资金 5500 万元。当年每个地市的邮电局，都 与华为成了利益共同体，因为是一家人了，所以产品可以卖 进去。后来这个合资公司一把卖掉 7.8 亿美元。 如果这几千名邮电员工都到华为总部，那治理结构就乱 套了，这就是任正非聪明的地方，怎么办？跟他们形成利益 共同体， 但在治理结构上， 不能让他们影响华为的产权结构。 第二，没钱怎么办，靠什么吸纳人才、留住人才？ 只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的预 期收益，这就必须给股权。很多人

7、都有一个疑问，说华为没 上市，资金链怎么能不断？华为员工内部融资持股计划从 1990 年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了 7.8 亿美元，3COM 卖了 40 亿美元，加起来是百亿级的资金 量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解 决了企业高速成长的资金需求。 员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长， 比如说今天给你 10 万股，50%的分红，马上第二年分 5 万分 红， 如果员工把本金和 5 万分红拿走， 企业现金流肯定吃紧； 但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你 20 万股，你干 不干？你一看，50%的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共 投入 20 万股。到

8、了第三年，又有 50%的分红，你要拿走 10 万股，公司又告诉你，我给你 40 万股，你干不干？这样既 把人才留住了，又实现了内部融资。当然，这是当时中国特 殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那就是非法集 资了。 一次创业时期，华为面临了很多过不去的坎。没有自主 创新产品，面临资金流和人才双重短缺，老任曾说，研发失 败我就跳楼。当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太 超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就 把所有投资压到半数字程控交换机上。但这时候，生产线上 有一名工程师对华为的技术方向提出质疑，半程控交换机是 一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。老任跟这位工 程师讲

9、，我给你资金，你自己组建人才团队，你来牵头研发 数字程控交换机。这正是老任非常厉害的地方，一个生产线 上的工程师提了建议，他就敢让他带团队悄悄地干。如果当 时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。 1995 年以后华为为什么开始搞变革？就跟我们现在很 多企业一样，企业发展到一定规模，个体与诸侯意识、管理 随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸显，企业一定 要变。 从“企业家的企业”到“企业的企业家” ，你绕不过 去的几道坎 19962004 年，华为第二阶段最关键的事情是什么？ 华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。创业初期 华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主

10、 义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。进 入城市主流市场以后， 直接要跟中国电信、 中国移动打交道， 华为采取了哪些措施？ 首先是市场部集体辞职。1996 年，有一次任总把我和孙 亚芳叫到一起，说现在很多干部进入城市市场之后思想观 念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳就提出， 我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组 对所有人进行测评。老任说这个主意好。当年华为所有干部 宣誓： “从今天开始，我们重新接受组织的挑选。 ” 被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一 个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进 能出、待遇能升能降这“四能”机制开

11、始推行。 集体大辞职之后华为开始搞职能优化，提高总部的专业 化管理能力。那时开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战 略管理。任总当时提出“狼狈机制” ，即狼狈协同，前方打 仗的是狼，前腿很发达，后方支持的人是狈，后腿很发达， 就是西方企业的“内部客户” ，任总用了一个形象的词叫“狼 狈为奸” ，就是前后端一体化。华为后来引进 IBM，搞客户 化组织，它是有基础的。 企业发展到一定阶段， 一定要协同， 内部运营要一体化。 中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通 流程，实现研产销内部一体化运营？你的组织运行模式必须 要进行变革。 当进入国际市场， 需要流程化的组织、 职业化的队伍时，

12、很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一 个内部大创业。什么叫内部大创业？其实企业内部很多人天 生是当小老板的料，他们的业务能力很强，你给他们一块市 场，他们很快就能打开，而你一旦说做事需要流程，过去穿 便装，现在要穿西装、打领带、穿皮鞋，他们不习惯，就会 跟组织对抗。如果你的合作伙伴天生就是当老板的料，趁早 把他请出去，顶多创业时候用他一下。 这时候华为搞内部大创业，劝退 300 个这样的干部，你 不按流程做可以，变成我的经销商，比如说李一男是 1500 万股，那时候 1 块钱一股，我给你 1500 万的设备，你去卖， 卖完以后这就是你的创业资金。这一时期又赶上华为的营销 体系从

13、自建营销体系开始转为代理体系，这样就把 300 个干 部变成了华为的经销商。 市场部大辞职解决了什么问题？总部开始建人力资源 部、财务部。我们一次创业时都是“企业家的企业” ，企业 就是我的，我是制度的制定者，我说了算，可以破坏制度。 当变成“企业的企业家”就不一样了，老板也要受到约束， 你必须建立组织规则，必须有流程权威。 为什么我们很多企业做到一定程度了，大家都不担责 任？就是因为你这个企业只有领导权威，没有建立流程权 威，也没有专家权威。有了专家权威、流程权威，企业的全 员责任体系才能建立起来。 从 1996 年市场部大辞职开始，华为的组织变革是一个 持续的过程。创业时期避免一人占一个山

14、头，要经历“一切 缴获归公，反对山头文化”阶段；变革期，一切行动听指挥， 反对本位主义；再往上走，到流程化时期，反对论资排辈， 一切归零；再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。 注意，华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观 来做。 一个是以客户为中心。华为虽然组织结构庞大，但对市 场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握 的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业 第一天开始就有。 第二，任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是 不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业发现，任正非说 要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。 此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我

15、批评。 从任总开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评。从 市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的 抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工 进行自我批判， 他说一定不要搞群众运动， 一定要运动群众。 回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带 来的变化？别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还 是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越 长，这个流程就没用。我认为华为在人力资源管理上，最有 特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的 方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴 才。知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。 “

16、评价无时不在，无处不在”是怎么做到的 有人问任正非， 你主要干什么？老任回答两个字： 分钱。 他提出要学索马里海盗，科学解决合理“分赃”的问题。人 力资源的核心问题是利益， 背后其实是评价。 如果没有评价， 给得越多，员工会越抱怨。但评价又是管人里最难的，如何 评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢？ 华为人力资源管理里最厉害的正是评价体系，叫“评价 无时不在，评价无处不在” 。今天有岛亲自把华为卫生间都 拍了照，说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好， 说自己公司卫生间也要有香味，但总是一会儿香，一会儿不 香。问题就出在管理不规范上。华为会测量，香味多久会散 去，都有标准。另外，华为司机接人为什么从不晚点？都是 做了精密统计研究的。 周其仁批注 1 学华为考评体系，有一点要当心，华为是不是把所有人 全纳入考评对象？不是的，凡是市场有价的东西，统统花出 去。一个公司对市场信息，尤其是人力的市场价格要非常敏 感。公司是市场里的公司，不利用市场系统，把所有人都纳 入企业内部管理是会崩溃的。 你看奔驰这样的公司，能外包的全部外包，总装都可以 外包，最后就是品牌、设计、市场