第二章 国际直接投资D复习课程

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1、第二章国际直接投资,第一节 国际直接投资概述 第二节 国际直接投资的动机与理论 第三节 国际直接投资环境与环境评估方法 第四节 跨国公司与国际直接投资,第一节 国际直接投资概述,一、国际直接投资的概念 二、国际直接投资的基本形式 三、国际直接投资企业的建立方式 四、国际直接投资的特点：二战后 五、国际直接投资的经济影响,一、国际直接投资的概念,以控制国外企业的经营管理权为核心的对外投资 Foreign Direct Investment,国际直接投资与国际间接投资的区别,转移形式不同,国际直接投资,国际间接投资,资本、技术、设备、管理等一揽子要素转移,单纯的货币资本的转移,二、国际直接投资的基

2、本形式,国际合资企业,国际合作企业,国际独资企业,1、国际合资企业,外国投资者与东道国投资者联合出资依照东道国法律在其境内设立的企业。,共享利润,共同投资,共担风险,共同经营,股权式合营,国际合资企业的特点,国际合资企业的优缺点,易获得东道国优惠待遇,经营限制少,合资双方形成优势互补,缺点：易产生投资各方目标、经营决策和管理方法、市场和销售意向等方面的分歧带来的摩擦,具有更多经营权和管理 自主权的合资企业,投资各方都能积极参与企业经营管理,由一个母公司直接管理的国际合资企业,直管合资企业,分管合资企业,独立合资企业,国际合资企业的管理模式,国际合资企业的控制策略,绝对多数股权和相对多数股权,合

3、资企业公司章程 供应和销售合同 技术和管理合同 人事安排,股权控制策略,非股权控制策略,国际合资企业的合作对象选择,商业资信调查,社会活动能力考察,经营管理考查,技术力量考察,生产经营考察,合作态度考察,2、国际合作企业,建立在契约规定的合作条件及组织上的一种形式灵活的合资企业,投资各方的权利和义务以合作契约为标准 可以不组成法律实体,3、国际独资企业,由外国投资者在东道国境内 独立投资、独立经营的企业,国际独资企业的优势,国际独资企业的不利因素,企业自身的经营实力,企业承担风险的态度,企业的产品策略因素,东道国市场对企业的意义,1,2,3,4,决定股权策略的企业内部因素,4、独资与合资的选择

4、策略,东道国政府的外资政策、立法和对外资的态度,本国政府有关的政策和规定,东道国的民族意识情结,东道国市场的竞争状况,1,2,3,4,决定股权策略的企业外部因素,5,东道国潜在合作者的能力,三、国际直接投资企业的建立方式,创建海外企业的方式,并购海外企业的方式,1、创建海外企业的方式,不易受东道国政策限制 手续更为简便 更易享受优惠待遇 一般能做出准确估价,优点,需要一定的项目营建期，投产盈利慢 无现成的经营资源可以使用 不利于实现跨行业和多样化经营,缺点,2、并购海外企业的方式 Merger and Acquisition(M&A),可利用目标企业现有资源，缩短建设期 利于实现跨行业和多样化

5、经营 可减少竞争对手 收购后再出售盈利,优点,易受东道国政策限制和当地舆论抵制 难以准确评估被收购企业的真实情况 对被收购企业的整合难度较大,缺点,并购双方处于无关行业,并购双方处于商业链的上下游地位,并购双方处于相同或相似行业,横向并购,纵向并购,混合并购,并购海外企业的类型,并购海外企业的方法,协议 收购,指收购公司直接向目标公司提出拥有所有权的要求，根据双方商定的协议完成所有权的转移,要约收购,指收购公司通过在市场上收购目标公司已发行和流通的具有表决权的普通股票，从而取得目标公司控制权,联想收购IBM个人电脑事业部背景,2004、12、8，联想以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票，总计1

6、2.5亿美元收购了IBM全球PC业务，IBM公司拥有18.5左右的股份。,位于全球市场份额第9位的联想一跃升至全球第3，位于戴尔和惠普之后,联想发展战略、国际化战略、追求协同效应,品牌：THINK品牌；IBM品牌5年使用权 技术：IBM PC技术研发体系 管理：管理层；管理经验 产品：多元化的产品定位；细分市场 战略联盟：多方面的长期支持；销售服务等 运营：采购和营销成本优化,谁是最大的赢家？,四、国际直接投资的特点,五、国际直接投资的经济影响,对世界经济的影响,对资本流出国的影响,对资本流入国的影响,对世界经济的影响,对资本流出国的影响,暂时不利影响 长期有利影响,促进中间产品出口 不利于成

7、品出口,短期将减少本国就业机会 长期对就业呈有利影响,对资本流入国的影响,一、国际直接投资的动机,市场导向,降低成本,技术与管理,分散投资风险,优惠政策,第二节、国际直接投资的动机与理论,正常出口已不可能； 提供服务和零部件供应； 更好满足当地消费者需求； 跟随竞争者,自然资源； 劳动力要素； 汇率变动； 利用企业闲置资源,二、国际直接投资理论,垄断优势论,内部化理论,边际产业扩张论,产品生命周期论,国际生产折衷论,1、垄断优势论,1960s,海默,国 际 直 接 投 资,要求更高利润,跨国经营的额外成本,源于企业的垄断优势,企业的垄断优势,产品市场的不完全,要素市场的不完全,规模引起的优势,

8、与政府力量对比 的优势,2、产品生命周期论,出口,对外投资,进口,创新 阶段,成熟 阶段,标准化 阶段,1966年，弗农,3、内部化理论,中间产品市场不完全,市场交易成本高于设立企业的成本,产业特定因素；区位特定因素；国家特定因素；公司特定因素,1976年，巴克利和卡森,4、边际产业扩张论,自然资源开发和劳动密集型行业,对外直接投资应从本国已经处于或即将处于比较劣势的产业（边际产业）依次进行,转让适用技术的中小企业,贸易创造型,小岛清，日本对外投资与美国不同,5、国际生产折衷论,所有权优势（Ownership）,内部化优势(Internalization),区位优势（Location）,197

9、0s，邓宁,OLI范式,可以通过出口或投资获得的优势,只能通过对外投资获得的优势,所有权优势：决定企业对外投资的能力,对外投资的必要条件,外部化使用所有权优势：出口、技术许可,内部化使用所有权优势：对外直接投资,内部化优势：决定企业参与国际活动的形式,对外投资的载体,直接优势：东道国市场、资源、投资优惠等,间接优势：高关税壁垒等,区位优势：决定是否对外投资及投资区位的选择,对外投资的充分条件,第三节、国际投资环境,指外国投资者在一国进行投资时各种条件的综合体。,一、国际投资环境的分类,从环境表现的形态,从地域范围划分,从各因素的稳定程度,从包含因素的多少,狭义：经济环境 广义：经济、政治、法律

10、、社会文化环境等,自然因素，相对稳定因素 人为自然资源，中期可变因素 人为因素，短期可变因素,宏观：指整个国家范围内 微观：指一个地区范围内,硬环境：外部物质条件 软环境：非物质形态因素,语言和文化、 教育状况、 社会心理、 宗教信仰等,直接关系国际 投资的安全性,最直接、最 基本、最重 要的因素,影响程度 逐步下降,二、国际投资环境的构成因素,自然资源,政治法律,经济状况,社会文化,经济状况因素,二、国际投资环境评价方法,（一）投资障碍分析法 （二）冷热国对比分析法 （三）等级评分法 （四）机会威胁分析法 （五）动态分析法,（一）投资障碍分析法,（二）冷热国对比分析法,（三）等级评分法,列举

11、影响投资的重要因素，给出特征描述和经验性标准评分，将现实与各级标准对照并得出总分,（四）机会威胁分析法,机会威胁综合分析矩阵图,机会 大 小,大 威胁 小,（五）动态分析法,针对国际直接投资的长期性，对一国的投资环境作较长时期的分析。对企业的业务条件进行因素分析，初步筛选出引起变化的主要压力，进而找出成功的关键因素，最后提出几种方案。,第四节、跨国公司与国际直接投资,两战之间的逐渐发展阶段,二战后的迅速发展阶段,一战前的萌芽阶段,一、跨国公司的形成和发展,技术的进步,金融的自由化,对外资管制的自由化和规范化,二战后迅速发展的原因,二、跨国公司的含义,跨国公司(Transnational Cor

12、poration) 多国公司(Multinational Enterprises) 国际公司(International Corporation) 全球公司(Global Corporation) 1974年，在联合国文献中统一使用“跨国公司这一名称。,跨国公司,跨国公司的标准,结构标准,经营地点 所有权 管理权 组织形式,业绩标准,生产值 销售额 利润额 资产额 雇员人数,行为标准,全球战略和动机 全球利益最大化 平等的各分支机构,在两个或以上的国家建有经营实体,跨国公司的含义,在一个中央决策体系下进行经营决策,通过股权或其他方式形成联系,三、跨国公司的法律组织形式,分公司与子公司的区别,分

13、公司的利弊,设立手续简便 可享受税收优惠 便于管理 管制较少,对母公司的不利 对分公司的不利 对母国的不利,不利之处,有利之处,子公司的利弊,有利于开展业务 融资便利 有利于进行管理 有利于收回投资 有利于进行国际避税,手续比较复杂 行政管理费用较高 经营管理困难,不利之处,有利之处,四、跨国公司的组织结构,公司总部 总部职能机构 国内分部A 国内分部B 国内分部C 国际业务部 分部职能机构 国外地区甲 国外地区乙 或产品甲 或产品乙,（一）国际业务部,背 景,国外活动的规模小； 产品多样化程度不高,特 点,国际业务部总管出口和对外投资，制定国外经营策略,优 点,便利公司对国际经营活动的处理和

14、决策,弊 端,易出现国内和国外业务割裂,（二）全球性组织结构,优势,适用条件,弊端,有利于形成专业分工；总公司对各职能部门控制严密,产品系列单一，市场相对集中,横向沟通困难； 不利于企业进行长期投资。,网络结构,按职能 部门组织,矩阵型 组织,按产品类别,按地区组织,总经理生产 财务 销售 ,按职能部门组织也称为U型结构（Unitary Structure） 。19世纪末由通用电器公司首先发展起来。 它的特点是取消通常以子公司作为管理单位的做法，而是集中的、按职能划分。在公司内部按制造、销售和财务、运输、研究和开发等职能部门实行管理；实现了全球一体化生产经营原则；经营活动已很少有母国和东道国之

15、分，公司的全球利益高于一切。,按产品或地区组织则称为 M型结构（Multidivisional Structure）。属于多分支公司的、分权化的结构，分支公司通常按产品或地区来设立，并且常常是自主的利润中心。最早出现在1920s被杜邦公司接管的通用汽车公司。M型结构的每个分支公司相当于一个U型公司，因此适用于生产多样化产品、经营多个市场的企业，M型结构已成为当今欧美跨国公司的基本组织形式。,（二）全球性组织结构,优势,适用条件,弊端,利于形成国内国外业务统一,产品系列复杂,产品分散化，联系不紧密,网络结构,按职能 部门组织,矩阵型 组织,按产品类别,按地区组织,总经理 总部工作班子和机构 产品A 产品B 产品C子公司 子公司 子公司,（二）全球性组织结构,优势,适用条件,弊端,熟悉每一地区，实现当地化经营,产品种类少，技术不复杂,各地为政，难于开展跨地区合作,网络结构,按职能 部门组织,矩阵型 组织,按产品类别,按地区组织,（二）全球性组织结构,优势,适用条件,弊端,适应能力高,母公司能掌握更多信息,规模庞大；产品高度分