信息经济学 3 信息战略规划课件

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1、3 信息战略规划,3.1 战略规划概述 3.1.1 战略规划的概念 3.1.2 战略规划的阶段 3.1.3 制定战略规划的方式 3.1.4 战略规划方法 3.2 信息战略规划 3.2.1 信息战略规划的形成 3.2.2 信息战略规划的概念 3.2.3 信息战略规划的必要性 3.2.4 信息战略规划的原则,3 信息战略规划,3.2.5 信息战略规划的步骤 3.2.6 信息战略的选择 3.2.7 信息战略规划的实施效果 3.2.8 信息战略规划的内容与方法,3.1.1 战略规划的概念,是组织为了建立或扩大市场竞争优势，对影响其生存和持续发展的全局性、长期性的重大问题（或关键问题）所制定的有针对性的

2、策略和谋划。 战略具有五个特点： 目的性 全局性 长期性 关键性 针对性,表2-1世界知名大公司的一句话战略,世界知名大公司的一句话战略,3.1.2 战略规划的阶段,制定战略规划分为三个阶段 第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。,联想从1993年国内计算机大战以后，就一直是国内计算机行业的领先者，它的PC、打印机等产品在国内拥

3、有相当稳固的市场份额，企业上市后，利润与股票增长率稳定。 但进入1998年后，随着网络、通讯技术的发展，国内外形势发生了急剧变化：互联网技术深入整个经济体系，一场以互联网技术为主导的信息革命开始出现。提供网上信息服务的公司（如AOL、YAHOO、AMAZON）和网络运转设备、软件与解决方案的企业（如CISCO、ORACLE）发展迅速，深受市场追捧，营业额与市场占有率不断攀生。,的战略转移,而当时的联想还专注于PC与其外围产品的生产，并代理国外的计算机产品，与互联网发展的步伐相比，明显落后。尽管联想立足于本土，拥有稳固的市场，在短期内业务与利润受到冲击的可能性不会很大，但继续下去将会影响到联想的

4、持续发展。因为形势已经非常明显，互联网成了整个IT发展的重点与趋势，在这种前提下，联想的管理层决定整个集团向互联网转型。 进入2000年，联想正式实现了战略转变：由原来的硬件生产商蜕变为一个立足于国内市场、面向国际服务的互联网服务供应商。,联想的成功转型，得益于全方位的组织变革,组织支持 大规模进行组织变革，将公司的业务分为两大部分：杨元庆负责联想电脑公司；郭为负责联想神州数码有限公司，负责以电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成服务。,技术支持 在新战略开始阶段，联想就从自身的管理做起，在企业内部发展ERP与电子商务系统，熟悉互联网运作。 市场支持 争取市场标准；研发新技术；

5、突出服务概念；提供完整的产品线，构造完整的集成服务。,财务支持 在资本市场上，改变以往的控制观念，通过融资战略全面向公司的集成化、互联网化进军。 文化支持 联想从一个传统IT企业升华为一个网络企业，其观念和管理都要在互联网的大背景下进行一场变革。具体而言，衡量一个人的价值标准将要改变：过去看你能创造多少利润，但在网络时代，更需要想象力和创新力。因此，必须确立新的价值判断体系。,3.1.3 制定战略规划的方式,制定战略规划的方式有五种 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种

6、是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。,3.1.4 战略规划方法,五力竞争模型 SWOT分析矩阵 波士顿矩阵图法（增长率-市场占有率分析矩阵法） ,五力竞争模型,五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。,案例分析,以手机按键厂商闳晖说明该注意哪些重要信息，来运用企业策略规划中的分析工具波特五力分析说明进行往后企业竞争策略规划需要注意哪些动态信息。

7、 如果以闳晖公司所处的手机按键产业链为例，上述波特五力分析相关因素便包括： 现有提供相似产品的竞争公司（例如台湾的毅嘉，日本的Polymatech、Sunarrow等） 卖东西给闳晖的上游厂商（包括提升塑橡胶原料或是金属原料等厂商） 向闳晖买按键的手机系统厂商（包括Nokia与 Motorola等品牌厂商） 有潜在能量进入之厂商或是刚进入厂商（我们认为此点应改成技术进入障碍，换 句话说，应该当成对于此领域有兴趣厂商，想要进入此领域的进入门坎等因素） 新市场或是新需求的竞争（例如如果原本手机按键为塑橡胶材料，那么轻金属合金按键就是新产品）。,SWOT分析矩阵,波士顿矩阵图法（增长率-市场占有率分

8、析矩阵法）,案例分析,三星原来只是韩国的一个小米面磨坊，主要从事鱼、蔬菜和水果的进出口业务；上世纪50年代，公司看准韩国轻工业制品匮乏的契机，开始进军制糖、毛纺等轻纺工业；60年代，三星又进军了电子行业，先后生产黑白电视、冰箱、洗衣机、显示器、彩色电视、微波炉、空调等等；70年代，随着韩国重化工业的崛起，公司又进入了石化、造船、航空、能源、建筑等领域；80年代进入了通讯和电脑等高科技领域；80年代后期开始大力发展金融业务；90年代进入了汽车制造行业。 从三星的整个发展历程看，可以概括为一句话，那就是“韩国人需要什么，三星就生产什么”。但是多线出击也给三星带来了麻烦，不断扩张的投资和不断膨胀的资

9、产，使其负债额直线上升，集团公司债台高筑，并在 1997年的亚洲金融危机中全面爆发。,案例分析,结果，三星的汽车生产成本居高不下，销量不佳，而由此导致的巨额亏损和更多的负债也使三星无力承担。1999年初，三星汽车申请破产，而耗资30亿美元、几乎是全新的汽车生产厂最终以5.5亿美元的低价卖给了法国雷诺公司。1998年曾经辉煌一时的三星重工旗下的重型设备制造厂(主要生产挖掘机)，以5.72亿美元的低价出售给了德国的沃尔沃公司。为了支持核心主业的发展，三星还剥离了它的制糖厂、商场、杂志、造纸厂、手表厂、轿车、商务车和建筑设备公司。被迫剥离了部分非核心业务的三星反倒因祸得福，有了相对充裕的金融资源来支

10、持其消费电子业务的发展，在亚洲金融危机后三星电子异军突起，大大改善了整个集团的经营业绩。目前，三星的手机、笔记本电脑等产品的全球市场份额都在不断上升。,3.2.1 信息战略规划的形成,1986年，信息管理学者马钱德和霍顿出版了信息趋势：如何从你的信息资源中获利，在这本书中他们将信息管理发展过程划分为五个阶段: 文本管理信息的物理控制阶段（19世纪末至20世纪50年代） 公司自动化技术管理阶段（20世纪60年代至70年代） 信息资源管理阶段（20世纪70年代至80年代初期） 竞争者分析和竞争情报阶段（始于20世纪80年代中期） 信息战略规划（原为未来，现顺推为始于20世纪90年代）,文本管理信息

11、的物理控制阶段,此阶段人类信息管理的核心是对信息的物理载体进行管理，信息管理人员更关心信息载体的安全和保护，而不是其传播和使用，此时，信息功能是低水平和辅助性的。由于企业规模的扩张和多元化发展，企业内部产生的文本大量增加，用于文本处理和维护等的信息支出急剧增加，大公司就认识到必须控制通信、报告和文字记录费用，提高文本管理工作效率，企业信息管理就应运而生了。,公司自动化技术管理阶段,此阶段企业信息管理的标志是计算机应用技术的引进和应用，管理重点开始由信息载体演变为信息技术，主要目的是提高信息处理速度和效率。,信息资源管理阶段,20世纪70年代末，发达国家的企业信息管理进入了信息资源管理时期，企业

12、开始把信息内容本身看做是等同于人力资源、物质资源和资金资源的战略资源，把信息管理功能视为等同于市场营销、生产管理、财务管理和人力资源管理的重要职能。信息技术扩散到企业的所有领域，企业内部的信息系统开始朝着集成化的方向发展。,竞争者分析和竞争情报阶段,由于国际贸易竞争的日益激烈，企业认识到必须有效利用信息来制定更积极的战略，以维持或赢得竞争优势。为此，企业开始研究和开发功能更好的能够支持企业决策的管理信息系统。首席信息官（CIO）就出现了，并进入企业决策层。,信息战略规划,此阶段又称为“知识管理阶段”，知识本身被视为企业最重要的战略资源。由于知识管理的深入人心，企业本身会变得“聪明”起来。企业的

13、营利能力大大增强，如何利用信息和知识成为企业经营战略选择的内容之一。,3.2.2 信息战略规划的概念,信息战略规划（ISP）是根据组织的经营战略来规划和组织信息化建设，以确保信息化应用支持组织战略的实现。即对信息资源和信息活动进行的战略规划和实施的战略管理。 信息战略规划的目标是现实组织的信息化。 信息战略规划的目的是支持组织战略的实现，建立和扩大组织竞争优势。,3.2.3 信息战略规划的必要性,信息战略规划可以使组织的高层管理人员在知识经济时代的信息管理过程中变得更善于把握重点和学习。 长期从事咨询服务实践的麦肯锡和普若斯克认为，组织的信息资源、信息人才及其管理运行模式的规划工作是重点。只有

14、把握重点工作，组织竞争优势才能更长久，并不易复制。,3.2.3 信息战略规划的必要性,信息战略规划能够指导组织在建设信息资源系统的过程中如何以较低的代价（资金、时间与整体精力的代价）实现较优的信息系统与信息集成。 信息战略规划可以使组织处理好信息系统与信息资源如何与组织的业务过程、管理活动相配合的问题。,3.2.4 信息战略规划的原则,目标导向原则 组织信息资源管理总体目标必须和企业战略目标相一致。 需求导向原则 信息战略必须正确识别关键业务和关键流程，正确识别组织战略各阶段对这些关键业务和流程的信息化需求，并从满足战略需求的着眼，有重点、有针对性、有计划地进行规划。,3.2.4 信息战略规划

15、的原则,立足现实原则 信息战略需要与组织的实际情况相结合，需要与组织的具体发展阶段相结合，需要与组织的实际管理水平相结合。 适度超前原则 信息战略规划必须考虑组织管理水平和信息技术的发展，考虑组织发展环境变化给组织带来的影响和调整。 高层领导参与原则,3.2.5 信息战略规划的步骤,进行业务分析，了解企业业务与管理部门的现状与未来； 检查企业当前信息技术结构和信息技术系统，评估其支持部门业务的效果； 识别机会，确定通过信息技术和信息系统的应用从而改进业务的机会； 选择方案，寻求既适合企业又具有先进性的信息技术方案。,3.2.6 信息战略的选择零距离点对点模式,所谓点对点模式，就是一种实现快速沟

16、通的市场模式：企业中的任何一个人都能够通过网络迅速与企业的其他人进行沟通；企业在发展中能够通过网络迅速与其他合作者、客户实现无缝交流。 内部点对点模式 外部点对点模式,内部点对点模式,内部网（Intranet）：是企业内部信息管理和交换的基础设施，它将企业的所有信息资源集成起来，实现企业员工的信息共享和协同作业。 服务对象：企业的内部员工。,内部网的主要功能,信息服务 为读者提供多种信息，如公共信息、同行业信息、企业内部管理信息、业务信息、信息搜索等。 办公自动化 提供企业内部通信、工作流控制等方面的功能，以实现企业办公自动化（实现无纸办公），如电子邮件、公文管理、内部论坛、会议日程安排、任务追踪、综合审批流程等。 Internet支持 企业内部网通过设立防火墙接入Internet网，使员工享受Internet上提供的各种服务，扩大信息获取渠道，弥补Intranet上功能及信息的不足。,1995年，微软为解决共享问题，希望创建一个可以容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的内部网，以使信息可以在整个公司内部方便获取。 在项目开始实施时，内部网项目小组首先使微软公司各