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1、企业战略管理MBA课程,主要内容,第一章 企业战略管理概论 第二章 企业战略分析 第三章 企业战略定位 第四章 企业竞争优势 第五章 企业竞争战略 第六章 企业国际化战略 第七章 企业成长战略 第八章 企业战略管理工具 第九章 企业战略组织结构 第十章 企业战略控制,第一章 企业战略管理概论,第一节 企业战略管理的概念 第二节 企业战略管理的目的 第三节 企业战略管理的过程 第四节 企业战略管理的系统,案例：“巨人”的兴衰,史玉柱与巨人的创业史：4000元与M6401桌面排版系统 1993年中国电脑行业的“外敌入侵”与巨人大厦的兴建 1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路 1996年
2、度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境 2001年1月，上海健特生物科技公司在上海注册成立 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司成立 2007年6月11日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司 2007年11月1日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市 问题 巨人集团当年陷入危机的根源是什么？ 史玉柱成功的主要因素是什么？,第一节 企业战略管理的概念,一、战略管理的本质 二、战略管理的概念,一、战略管理的本质,弄清楚三个问题： 战略管理理论与其他管理理论的关系？ 研究目的是什么？ 谁来执行战略管理？,未来投入 投入 产出 未来产出,生产管理,经营管理,战略管理
3、,二、明茨伯格的5P企业战略涵义,战略是一个计划； (Plan) 战略是一个模式； (Pattern) 战略是一个定位； (Position) 战略是一个观念； (Perception) 战略是一个计谋；（Ploy）,第二节 企业战略管理的目的,一、战略管理的核心问题 二、企业竞争优势的获取 三、战略管理的四个关键因素,一、战略管理的核心问题,一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩效更好？ 如何获取竞争优势 罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素 外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用,二、企业竞争优势的获取,进入到高进入壁垒的产业环境 预测到市场变化和机会 拥有较强的核心竞争
4、力,竞争优势的获取方式,产业先见竞争 预见商机 发现需求 市场地位竞争 占有市场 满足需求 核心能力竞争 获得差异 创造需求,三、战略管理的四个关键因素,组织整体的目标与目的 资源供给者参与决策制定的过程 短期利益与长期利益的协调 效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出
5、一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？,第三节 企业战略管理的过程, 战略分析了解组织所处环境和竞争地位 分析组织的目标与目的 分析外部环境发现机会和威胁 评估内部环境识别优势和劣势 战略制定对可行战略方案进行评价和选择 制定公司战略 制定业务战略 制定职能战略 战略实施采取一定的步骤、措施实现战略目标 实施有效的战略控制 创造有效的组织设计 进行合理的资源配置,企业战略管理的过程,宗旨,企业内部 环境分析,目标,战略,政策,企业战略 实施体系,战略评价 与 战略控制,企业外部 环境分析,企业战略 实施措施,第四节 企业战略管理的系统,一、战略管理系统的模式 二、战略
6、管理者 三、资源供给者,一、战略管理系统的模式,战略管理系统：按战略管理过程要求而设立的战略管理组织、机构、制度的总称。 战略管理系统的模式 自上而下 自下而上 上下结合,二、战略管理者,战略管理者 战略管理者的构成 战略管理能力,战略管理者,战略管理者：是企业战略管理的主体 是企业内外环境的分析者 是企业战略的制定者 是战略实施的领导者 是实施过程的监督者 是结果的评价者,战略管理者的构成,董事会 高层管理者 各事业部经理 职能部门管理者 专职计划人员,战略管理能力,分析能力 预见能力 案例：威尔逊：先声夺人 变革能力 案例：派克公司：借尸还魂 应变能力,三、资源供给者,物质资本 人力资本
7、智力资本 知识（显性与隐性）、技术 社会资本 顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）,第二章 企业战略分析,第一节 战略分析概述 第二节 宏观环境分析 第三节 市场需求分析 第四节 产业环境分析 第五节 竞争对手分析 第六节 内部条件分析,第一节 战略分析概述,一、企业外部环境分析 二、企业内部状况分析,一、企业外部环境分析,宏观的外部环境 间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological） 微观的外部环境 产业环境：直接影响企业的生产经营活动。,企业外部环境的特点
8、,企业环境的唯一性 企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析 外部环境的变化性 企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业要提高自己的适应性。,企业外部环境分析的步骤,第一、找出影响企业的关键外部因素； 第二、对这些关键外部因素的变化进行监测； 第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。,二、企业内部状况分析,市场营销工作分析 财务管理工作分析 生产管理工作分析 人力资源工作分析 研究开发工作分析 企业文化分析 企业内部状况分析：寻找企业的优势与劣势,第二节 宏观环境分析（PEST分析）,政治法律因素 经济因素 技术因素 社会文化因素,政治法律因素,国家产业政
9、策 民商法 税法 外贸法规 政府稳定性 对于外来企业的态度等 制度,附：中国的制度环境,儒家文化 群体主义 排斥科学技术 社会主义制度 集体主义 追求平等 市场经济体制 个人主义 资本原则,文化传统,经济 体制,社会制度,经济因素,GDP趋势 利率 货币供给 通货膨胀与通货紧缩 失业率 可支配收入等,技术因素,政府对研发投入 政府和行业对技术的重视 新技术开发 知识产权保护,社会文化因素,社会文化、社会习俗、社会道德观 人口统计 生活方式演变 教育水平 消费者习俗等,宏观环境分析方法,资料来源 统计年鉴 行业协会报告 剪报 专业调查报告 Internet 国研网 中国经济信息网 中国产业经济信
10、息网 专业网站 ,主要影 响因素,人口,技术,法律,经济,政策,文化,表： 行业宏观分析框架,附：中国当前经济发展问题,城市繁荣、农村凋敝 沿海富裕、内地贫穷 经济发展、社会落后 建设飞快、污染严重 抑制内需、拼命出口,城乡矛盾 地区矛盾 经济与社会矛盾 经济发展与生态环境矛盾 对外开放与国家安全矛盾,将“以经济建设为中心”异化为“以GDP增长为中心” 将“发展才是硬道理”异化为“发展GDP才是硬道理”,核心问题：社会主义如何与市场经济相结合,附：中国当前经发展趋势,转变经济发展方式 民生才是硬道理，公平也是生产力,提高收入,增加消费,扩大内需,转变经济发展方式,提升劳动生产率,技术进步,制度
11、变革,第三节 市场需求分析,一、市场细分 二、目标市场定位,一、市场细分,二、目标市场定位,顾客需求识别 消费行为分析 商业模式定位 案例：,第四节 产业环境分析,一、波特的五种力量模型 二、行业新加入者的威胁 三、替代产品的威胁 四、现有竞争者之间的竞争程度 五、购买商讨价还价的能力 六、供应商讨价还价的能力 七、战略环境要素评价模型,一、波特的五种力量模型,现有公司的 竞 争,替 代 产 品,供应者,购买者,潜 在 竞 争 者,波特行业竞争分析模型的基本内容,波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是： 现有公司的竞争 新
12、进入者的威胁 替代产品的威胁 购买者讨价还价的力量 供应者讨价还价的力量 波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。,企业战略制定者的任务,在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析 在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置 通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度,二、行业新加入者的威胁,新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有： 产业的规模经济 产品差异优势 产业的资金需求 转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的成
13、本 产业的分销渠道 与规模经济无关的成本优势 专利 原材料 政府补贴 优惠政策,构筑行业壁垒,案例： 长虹的价格战（规模经济）； 利乐的价值网络,三、替代产品的威胁,替代产品的赢利能力 生产替代产品的企业所采取的经营战略 用户的转变费用或学习成本 案例：城市电动车替代摩托车（转换成本低）,阻止替代,提高转换成本 提高学习成本 案例：微软的市场策略 案例：HP、吉列的成本分离,四、现有竞争者之间的竞争程度,竞争程度在如下情况下会变得很激烈： 众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业内具有非常高的固定成本或库存成本 产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 退出壁垒高
14、，企业间竞争的白热化,五、购买商讨价还价的能力,购买商集中程度 本行业产品的标准化程度 用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重 转变费用 本行业产品对用户产品质量的影响程度 用户掌握的信息,六、供应商讨价还价的能力,供应商的集中程度和本行业的集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应商的重要性 供应品对本行业的重要性 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化的可能性,七、战略环境要素评价模型,战略环境要素评价模型步骤,列出企业的主要机会和威胁； 确定每一个因素的权数； 按四分制给每一个因素打分： 重大威胁1分 轻度威胁2分 一般机会3分 重大机会4分 加权求和,第五节 竞争对手分析,长远
15、目标 现行战略 自我假设 潜在能力,竞争对手状况分析模型,竞争对手状况分析模型,确定影响本行业成功的关键因素：510个为宜； 确定每个因素的权数； 确定每个竞争对手在每一因素上的得分： 1分最弱 2分较弱 3分较强 4分最强 加权求和,第六节 内部条件分析,通过对比分析来认识企业的优势和劣势 营销能力 生产能力 财务能力 组织能力 研发能力 ,一、企业能力的分析方法,企业能力的分析方法（续）,二、企业资源与能力分析,行 业 竞 争 重 要 性,企业拥有程度,低,高,低,高,市场 推广,品牌,销售,技术,资金,关系,人力 资源,三、关键成功因素分析法（KSF）,关键成功因素法（KSF）就是通过分
16、析找出企业成功的关键因素，然后围绕这些关键因素进行战略规划。 比较分析法 比较本行业成功企业与失败企业，差别是关键因素 市场分析法 分析整个行业，找出关键性的成功因素,关键成功因素分析步骤,确定企业目标和市场定位 识别所有成功要素 确定关键成功要素,四、企业内部因素评价模型,企业内部因素评价模型 列出企业的主要优势和劣势； 确定每一个因素的权数； 按四分制给每一个因素打分： 主要劣势1分 一般劣势2分 一般优势3分 主要优势4分 加权求和,企业内部因素评价表,第三章 企业战略定位,第一节 环境、战略、能力的匹配 第二节 SWOT分析矩阵 第三节 企业使命 第四节 企业战略目标,战略定位思路,战略主题,发展方向定位,构建商业模式,SWOT,机会与优势,资源和能力,战略立足点,战略方案,发展模式,战略目标,战略方针,第一节 环境、战略、能力的匹配,战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外部环境所提供的各种机会 战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物 相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相对的稳定
