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1、在复盘中成长,2011年11月,联 想 投 资,我觉得“复盘”本身其实很简单，一个事情完了，你只要有意识，然后把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现的，哪些地方没有，为什么没有，无非就是这么做。“复盘”的方式有多种多样，关键是要有这个意识，有了这个意识以后情况就会好得多。 -柳传志 2005年12月25日,“复盘”是联想认为最重要的一件事情。联想经常说，对人，用谁不用谁，就看他学习能力怎么样。其实这个学习我自己回顾过来以后，学习无非是：跟书本学；跟自己学，自己做的这个事情，把经验教训进行总结；还有一个就是跟别人做的事情学。最多的，最深刻的还是跟自己学，自己学他无非就是“
2、复盘”。一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个要理一遍，这个理一遍以后，对下次做，自然这次的经验教训他就吸收了。 -柳传志 2005年12月25日,讨论,为什么要复盘？,总结、复盘给我们带来什么 组织知识积累，团队能力提升 对公司战略的不断复盘，让我们目标清晰，不动摇； 对具体策略的不断复盘，让我们的认识客观，路线更务实； 对单个项目的不断复盘，让我们积累经验，能力不断提高。,事为先，人为重！从复盘中得来,复盘的目的,质量改进复盘的复盘,2、你认为质量改进复盘的目的是什么？,3、你认为达到目
3、的没有？为什么？,1、你的收获是什么？,4、你认为下一步该怎么办？,给我们的启示,2、结果是什么,3、差距是什么,1、目的或目标是什么,4、组织保障如何？,5、怎么评估？,6、下一步什么办？,联想方法论是联想文化的特色之一，是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。,联想文化=,核心价值观 + 方法论,目的性极强 分阶段实现目标 复盘 ,联想方法论,把想做的事情做成 认识目标的重要性：拨电话号码； 正确确定目标：退出画面看画，一眼看到底，低头拉车与抬头看天； 形成目标体系：吃着碗里的，做着锅里的，种着田里的； 针对目标统一思想：南坡北坡论；把嘴皮子磨热； 找对路径：船和桥。,目的性极强
4、,拐大弯；不把长跑当短跑； 踩实了，再撒腿就跑； 先跟跑，再领跑。,分阶段实现目标,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,做完了事情，再从头过一遍。,内容： 不断检验和校正目标； 分析得失，找原因、找后账； 注意认识和总结规律。,什么是复盘？,2001年4月至今，公司级专题研究、案例总结、经验交流、行业分析、流程模板设计文献总计240余项。,复盘都是以项目组的形式进行； 每一位业务人员都会参加所做项目的复盘工作； 小组工作：查阅历史文档、反复讨论汇总观点、撰写报告； 召开全公司参加的复盘总结会。小组主讲、全员互动、嘉宾； 复盘的结论指导行为，对实践的复盘又来修正形成的观点。,复盘的
5、方法,我们的复盘方式：,尊重事实，历史文档要记录齐全； 不唯成败，注重过程总结，切忌复盘中文过饰非； 避免刻舟求剑，不轻易给出所谓的“规律”； 学习的心态是基础，领导带头端正态度。,每一次复盘都是一次分享，每一位同事在复盘、研究的过程中 学习与改变，组织在经验、知识的积淀中成熟,复盘时要注意的问题：,复盘的方法,复盘模型,一个案例,讨论,1、再说什么是复盘？ 2、复盘必须具备什么？,企业利益第一 如果两个人因工作的事情发生分歧，最后变成为了保住自己的权力、地位、面子，而不是看事情怎么处理对公司更有利，这就不是企业利益第一，并已成了公司发展的障碍。 没有私心 当我们始终用“企业利益第一”这把尺子
6、衡量公司中的人和事的时候，我们就会没有私心、更加自信地面对和处理问题，员工会更加相信我们，这无疑将提升公司的凝聚力，也是干部人格魅力和影响力的立足之本。,面对冲突与矛盾的最基本原则,怎样执行,做事三原则 有制度的，坚决照制度办； 制度不合适的，也要照制度办，同时有责任提出修改建议； 没有制度的，照文化办，同时建设制度。,态度是前提 能力是条件 作风要坚持 素质能长久,让复盘成为企业素质,1、学习意愿 想不想学？为什么学？是否愿意花时间去学？ 2、改变自我 有自知之明，愿意接受不同的观点，经常反思，在行动上调整自己； 3、学习方法 有针对性地的找到自己的需求，有重点地安排学习计划，善于挖掘学习对象，善于求救； 4、知识运用 学以致用，解决实际问题，避免空泛理论及概念性的说教，在实践中发现自己知识准确； 5、总结提炼 善于总结归纳业务知识、方法，并能形成系统指导今后的工作。,怎样才能跟上公司发展干部的学习能力,以身作则，不是说服他人的重要途径， 而是唯一途径。,等级组织,官僚组织,卓越组织,新兴组织,企业家精神,低,高,训练有素的文化,高,“训练有素”的文化力量,企业育人的爱，体现在把人培养成强者。 具滋景 道路只有一条韩国乐喜金星董事长,谢 谢 ！,请指正！,
