{战略管理}04模块三供应商战略管理

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1、供应商战略管理 质量总监/经理在战略采购中的角色和作用 Supplier Strategic Management,主讲人: 王越 克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级顾问师 北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员 清华大学特邀讲师,纲 要,课程目的,供应商认证管理,供应商管理的零缺陷,标准化系统的重新审视,战略采购实务,有效优化供应商综合成本,与供应商协同改进提升绩效,A. 课程目的,了解零缺陷管理对供应商管理的意义 了解供应商战略管理的内涵 了解战略采购的整体思路与操作流程 了解供应商开发管理的流程 了解供应商综合能力评估以及IQC基本技能 建立高效的供应商评价系统 了解供应商联盟

2、的基本内涵，与供应商共享改进收益,B. 供应商管理的零缺陷 从概念到内涵,“供应伤”管理现状实例,案例背景介绍 集团是一家集团化发展、多元化经营的大型现代企业集团，1994年成立至今，集团一直处于高速发展阶段，先后通过兼并收购等形式进行快速扩张，形成目前数字机械、数字通信机以及汽车零部件三大支柱产业，公司的主打产品主要是仿制国外同类设备，运营上采用低成本的现代哑铃型组织架构，重研发与销售，制造以装配为主。由于产业覆盖较宽，相互之间缺乏互补，供应商的数量经过几年的膨胀已达到800多家，大部分为外协加工。 今年由于原材料上涨，在供应商普遍提出提价未果的情况下，供货质量产生了很大的波动，而公司随即的

3、质量罚款以及更换供应商的措施并没有达到效果，反而使这种情况愈演愈烈，公司已接到客户的多起严重质量投诉，销售受到了很大影响，如果不能找到扭转这个局面的方法，公司将很快陷入困境。,零部件（包括主关键件）质量差 零部件（包括主关键件）交货时间长 寻找高品质供应商困难 原材料涨价与整机降价的矛盾 供应商数量较多 供应商满意度低 供应商脚踏几只船的现象 .,供应商很难 管理！,来自企业的抱怨,贴息（有时是贴息后不能及时开具发票） 由于设计变更给供应商带来的损失 由于计划变更给供应商带来的损失 部分条款（如质量保证金等）应在计划书中列明 原材料上涨20%面临亏损 设计精度有过高现象，使供应商成本增加 质量

4、罚款有不合理现象 对优质优价的供应商优惠政策不突出 与企业共渡难关的供应商没有优惠政策 图纸更改有未及时通知现象 采购部门有不公正现象 .,来自供应商的委屈,思考：作为新上任的你，该怎么办？,小组讨论：15分钟 什么是该案例的关键问题？ 如何解决核心问题（员工、 客户、 供应商）？ 您认为什么是预防措施？,局部问题的系统化解决方案,供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）的管理 供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重区别管理 供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度 供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是总成本最优,从零缺陷管理视角的供应商管理内涵,“质”与“量”的和谐与对立 海湾战

5、争的启示 供应链条上的竞争力 从质量管理到质量经营 世界是平的,观念上的进化,有效提升供应商管理的途径,零缺陷管理哲学,战略采购,精益六西格玛管理,与供应商协同降低总成本，提高效率，提升品质的改进工具集,开发供应商的途径，供应商管理的骨架,改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂, 优化设计（尽可能的零部件标准化、公差设计）, 战略采购（管干分离，将供应商分级，制定有针对性的采购策略）, 供应商认证（结合战略采购的分级管理进行质量、成本、交付能力综合评估）, 供应商动态考核（制定行之有效的供应商激励与约束机制）, 协同改进（与供应商协同改进）,解决方案,C. 战略采购实务,透过跨部门行动小组的运作

6、，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本；并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。,界定公司与供应商间相互关系的价值组合 基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 将所需变革制度化，以使业绩可以持续不断得到改进,从战略的视角进行系统分析,战略采购流程,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,供应商 认证,战略实施,战略联盟管理,成本分析 商机分析 采购物资价值 确定商业机会和资源需求,产品机会矩阵 战略采购商业计划,产品管理 总成本分析模式 采购行动小组组建并培训,市场分

7、析 分析询价中的信息提供请求,不同类别物料采购策略 招标书,询价分析 供应商综合能力评估报告 合格供应商明录,交易文档（如协议、流程图、工作范围等） 内部文档（如，商业案例，一般计划等） 培训,协同改进流程 供应商动态绩效管理,业务要点,交付成果,选择和培训战略采购小组 确定策略性和战略性机会 比较历史价格,访谈内部专家 确定目前和新的供应商 设计供应商调查表并发送给供应商 评估供应商的反馈资料,初步拟订采购策略 与利益相关者讨论并确定发展战略 制定最终策略 制订招标书,发送招标书 评估反馈 决定供应商入围名单 供应商能力评估 谈判 小规模试用,实施计划和关键绩效指标(KPI)监控 草拟合同文

8、本 流程优化 执行合同 开展培训和沟通,选择战略联盟经理 培训协同改进技能 与供应商进行协同改进 评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况,资料来源：A.T.Kearney,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,供应商 认证,战略实施,战略联盟管理,短期利润,优先级低,优先级高,长期利润,高,高,低,低,$ 潜在节约成本,实施复杂度,产品 A,产品y B,电力 机械 电子 管材,产品组合商机评估,目标产品组合举例,产品机会矩阵,J F M A M J J A S O N D,高,J F M A M J J A S O N D,最可能,低,2000 单位,供应商B,10,00

9、0,100,200,商品数量,供应商所在位置,供应商绩效,需求预估,价格与条件,技术与功能规格,单位,实际,单位,供应商A,单位,单位,厂,厂,1,2,单位,品质 交货期 附加价值,直径：10cm 长度：20cm 材料 铜核心 聚氯乙烯外包,特定数量与期限 公式 产品及服务范围 假设 合约,示例,初步选择供应商,案例:拓展全球市场,全球采购比重逐年增加,小组讨论（10分钟）,某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。 但是很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。 而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。

10、怎么办？,背景说明,物料管理(Material Management) 杠杆,高,供应风险,高,低,协同管理 (co-operation Management) 战略,采购管理(Purchasing Management) 一般,取得管理(Sourcing Management) 瓶颈,利润影响,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,供应商 认证,战略实施,战略联盟管理,应对之道,采购策略管理矩阵,高,价值影响,低,高,采购风险,采购商与供应商力量关系对比,高,采购商相对供应商的谈判力量,低,高,供应商相对采购商的谈判力量,资料来源：A. T. Kearney,分散采购,资料来源

11、：A.T.Kearney,供应链上各个环节,0.9%,0.9%,2.5%,营销机会成本的节省,整体成本降低潜力,3.4%,营销,物流,整体潜力,3.5,6.5,- 1.3,- 0.7,- 0.5,2.8,4.7,协同改进,高效补货,高效管理,“物流”,“信息流”,全面供应链管理,7.5,10.0,实行后,实行前,全面供应链协作带来的总成本降低潜力,+,供应链成本的25%,=,生产商,供应商,强化供应链总成本， 弱化材料成本！,销售价的百分比,全面供应链总成本,职位,技能,管理,职责,采购中心总经理,采购经理,采购人员,供应商管理委员会成员（供应商管理小组）,供应商关系管理 谈判技能 合同的法律

12、知识 采购战略,采购流程 财务分析 谈判技能 合同的法律知识,采购政策和程序 采购流程 商务谈判能力,采购交易的最终用户 了解用户需求 了解产品技术性情况 采购流程 专业分析能力,总体监督管理 战略性计划 项目管理,项目管理 总体监督管理（基础） 战略性计划（基础）,制定成本/收益目标 项目管理 最终谈判,管理项目的产品组合 确保目标实现 谈判,与SCM小组紧密合作 协助分析 沟通/实施,市场研究 技术输入 分析 供应商认证,供应商管理小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的一致理解，并具有较好的综合分析能力，从而确保该小组的参与得到业务人员的认可,组织机构改革的第一步是实现战略采购和操

13、作采购的分开（管干分开）,战略性采购,操作性采购,供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商) 供应市场的研究和分析 制定降低成本的计划和具体实施 改善采购流程的计划和实施 制定采购战略和采购流程 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 标准合同的制定 支持新产品开发,需求预测 制定物料需求计划 下订单 库存管理(指库存水平) 货物的接收 支付 与生产部门的协调 过程控制,组织架构改革,把主要的精力放在优化供方的工作上： 优选供应商(ABC供应商) 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) 降低供应商的数量 与供应商协同改进 与技术开发更好的协调和合作 采

14、购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力,与生产部门更紧密协作 更有效地保证原料的齐套 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 对定货过程的控制 改善物流的计划,战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥,操作采购,战略采购,传统：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织),无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) 管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象,供应商优化的工作无法系统地开展 容易陷入日常的业务 采购与技术开发的协调

15、容易出现脱节,配置管理资源,由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开可采用过渡期的方案：采购内部先实行战略采购和操作采购的分开,部长 / 副部长,数据组,操作采购组,质量工程师,重点项目组,战略采购组,非生产性,分析员,品种1采购经理,品种2采购经理,品种N采购经理,计划员,业务员, ,示例,过渡期目标方案,示例,采购信息传递,市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键,资料收集及分析,供应商过去价格资料,供应商历史性储运资料,经济资料,产业资料,与供应商过去关系,目前与过去价格的合理性,供应商谈判动机,选择谈判方式,拟定明确转换

16、策略,谈判准备,最终确定供应商名单,制定成本降低策略,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,供应商 认证,战略实施,战略联盟管理,产业动态,供应商成本结构分析,价值链,市场/需求象限,供应商组合,供应商能力,市场分析的维度,采购组织可从如下方面来获取供应商名单,供应商名单,供应商筛选流程,潜在供应商,RFP候选人,通过初审的供应商,谈判,所有潜在供应商,选定的供应商,最初的供应商选择,RFI,RFP,现场观察跟踪,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,供应商 认证,战略实施,战略联盟管理,通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对性的采购策略,采购策略,创造优势,详细内容在 E 部分展开描述,商机评估,产品组合,供应商和市场分