{项目管理项目报告}信息系统项目管理师范围管理讲义

《{项目管理项目报告}信息系统项目管理师范围管理讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{项目管理项目报告}信息系统项目管理师范围管理讲义（116页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、信息系统项目管理师范围管理,项目管理,项目范围与项目范围管理,项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。 项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。 要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成 。 项目包括什么？不包括什么？,项目范围管理的意义,清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估算时间和资源打下基础； 为各项计划打下基础，确定项目进度测量和控制基准； 确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务。,项目范围管理的过程,范围计划编制 定义范围管理计划 范围定义 项目范围说明书 创

2、建WBS 细分可交付成果物 范围确认 正式接受已完成的项目范围 范围控制 控制范围变更,项目范围管理,让项目管理和实施人员知道为达到预期的目标需要完成哪些具体的工作，明确项目相关各方在每项工作中的分工界面和责任。 对项目包括什么不包括什么的定义与控制过程。,范围,产品范围：表示产品或服务的特性和功能 以产品需求作为衡量标准 项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作 以项目管理计划是否完成作为衡量标准 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。,项目需求与产品需求,项目需求和产品需求。 项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。

3、 产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。,项目范围细化,使项目范围具体化、层次化、结构化 达到项目可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险 工作分解结构（WBS）,项目范围确认,项目干系人正式承认项目范围。 项目范围确认贯穿项目整个生命周期。,项目范围确认的意义,明确项目工作具体范围和内容，为提高成本、时间、资源的准确估算打下基础。 确定了项目的具体工作，有助于划分责任和任务。,项目范围控制,项目实施阶段（计划执行） 项目变更控制系统，规范变更控制，划清相关责任,提高项目范围管理,用户参与 明确的需求 范围变更控制管理系统,本章要点,6.1 范围计划编制 6.2 范围定义 6.3 创

4、建工作分解结构 6.4 范围确认 6.5 范围控制,范围计划,范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。,范围管理计划,是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，如何制定详细的范围说明书，如何定义和编制工作分解结构，如何验证和控制范围。 范围管理计划（规划）是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。,范围计划编制的输入,1、环境和组织因素 包括组织的文化、基础设施、工具、人力资源

5、、人事政策、市场条件等影响范围管理的信息。 2、组织过程资产 3、项目章程 4、项目初步范围说明书 5、项目管理计划,项目管理计划,项目管理计划的制定是一个渐进明细、逐步滚动完善的过程，从早期的简略到后期的详细，在滚动过程中不断吸收范围管理计划、进度计划、预算等分计划，反过来该计划的整体视角又为分计划的完善提供了依据，所以在编制范围管理计划时作为一个输入条件。该计划在其他领域的管理计划编制时，也作为一个输入条件。,范围计划编制的工具和技术,1、专家判断 2、样板、表格与标准 工作分解结构模板、变更控制表格、范围变更控制表格,范围计划编制的输出,1、项目范围管理计划 如何准备详细项目范围说明书

6、如何从详细范围说明书创建WBS的过程 详细说明已完成项目的可交付物如何得到正式的确认和认可，以及获得与之相伴的WBS过程 控制需求变更如何落实到详细的项目范围管理说明书中的过程 范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。,本章要点,6.1 范围计划编制 6.2 范围定义 6.3 创建工作分解结构 6.4 范围确认 6.5 范围控制,项目范围定义,基于初步范围定义准备详细的项目范围说明书，项目范围的逐步细化。 目的： 提高估算成本、时间和资源的准确性。 为绩效测量和控制确定一个基准线。 使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。,项目范围定义,范围定义是

7、制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。,范围定义的输入,1、组织过程资产 2、项目章程 3、项目初步范围说明 4、项目范围管理计划 5、批准的变更请求 核准的变更请求能引发项目质量、范围、成本和进度的变更,范围定义的工具和技术,1、产品分析 每一领域有一或多个公认方法用于将项目目标转换为可交付物和要求，如产

8、品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。 2、其它方案识别 也叫做备选方案识别，是用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如头脑风暴、横向思维和配对比较等。 3、专家判断,范围定义的输出,1、项目范围说明书（详细） 详细描述了项目可交付物和这些可交付物所必须做的工作； 是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标； 2、更新的项目文档,项目范围说明书（详细） ,项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。,项目范围说明书（详细

9、） ,项目的范围和目标 产品范围描述 项目边界 项目的可交付物 产品可接受的标准 项目的约束条件,项目的假定 初始的项目组织 初始被定义的风险 进度里程碑 量级成本估算 项目配置管理需求 已批准的需求,本章要点,6.1 范围计划编制 6.2 范围定义 6.3 创建工作分解结构 6.4 范围确认 6.5 范围控制,WBS (Work Breakdown Structure) ,以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

10、,WBS (Work Breakdown Structure) ,创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 任务分解的过程 将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。 任务分解的结果 WBS（任务分解结构）。 WBS 最底层的WBS单元叫做工作包,WBS实例,PMI定义WBS ,是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组织并定义了整个项目范围。不在WBS中包括的工作就不是该项目的工作。 它是一个分级的树型结构，是对项目由粗到细的分解过程。工作结构每细分一个层次表示对项目元素更细致的描述。,PMI定义Wor

11、k Package ,WBS的最低层次的可交付成果 这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成 工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动 工作包应当由唯一一个部门或承包商负责,Work Package的特点 ,工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。 工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。 工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动（Activity）。 工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。 工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两

12、周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。,WBS意义,使项目明确、清晰、透明、具体 保证项目结构的系统性和完整性 建立完整的项目保证体系 明确项目相关各方责任 直接作为进度计划和控制的工具 为信息沟通系统提高依据 是其他计划和控制措施制定的基础和依据,WBS类型,分级的树型结构 列表形式,列表形式,1. 变化计数器 1.1 比较两个版本的程序 1.1.1 预处理 1.1.2 文件比较 1.1.3 结果处理 1.2 找出修改后的程序中增加和删除的代码行

13、1.2.1 找出增加的代码行 1.2.2 找出删除的代码行 1.3 统计修改后的程序中增加和删除的代码行数 1.3.1 统计增加代码行数 1.3.2 统计删除代码行数 1.4 统计总的代码行数 1.5 设定标记以指示修改的次数 1.6 在程序的头部增加修改纪录,分级的树形结构,树型 vs. 清单型,创建工作分解结构的过程,任务分解过程,输入,分解,WBS,创建WBS的输入,1、组织过程资产 2、项目范围说明书 3、项目范围管理计划 4、批准的变更请求,创建WBS的工具和技术,1、工作分解结构样板 PMI的工作分解结构的实践标准 应用领域的标准化模板 2、分解 分解就是把项目可交付成果分成较小的

14、、便于管理的组成部分，直到工作包水平。 项目管理团队随着信息逐渐丰富而对WBS进行细化，叫滚动式计划 分解粒度问题 WBS编码设计,工作分解结构模板,以前项目的WBS常被当做新项目的模板。PMI出版的工作分解结构适用标准也为WBS的产生、开发和应用提供了指导，该标准列举了一些具体行业的工作分解结构模板。可对这些模板进行“剪裁”，以便应用于特定应用领域的具体项目。,创建WBS的方法,1、使用指导方针 如美国国防部(DOD)的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS。 2、类比法 参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。 3、自上至下 自下至上方法（常用） 从项目的目标开始，逐级

15、分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。 从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。,1 确认并分解项目的组成要素,先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的阶段和主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？,WBS编号,WBS与OBS（组织分

16、解结构）,WBS与其他结构的区别,OBS（organizational breakdown structure 组织分解结构）。在项目管理中以图形的形式描述团队中的角色和关系。OBS为组织分解结构看上去与WBS很相似，但是他不是根据项目的可交付物进行分解，而是根据组织的部门、单位和团队进行分解。 RBS（risk breakdown structure 风险分解结构）。按照风险类别形象而又有条理地说明已经识别的项目风险的层次结构的一种图形。 RBS（resource breakdown structure 资源分解结构）。按照种类和形式而对将用于项目的资源进行划分的层级结构。 CBS（cost breakdown structure 成本分解结构）。 BOM（bill of material 物料清单）。是指产品所需零部件明细表及其结构。具体而言，物料清单是构成父项装配件的所有子装配件、零件和原材料的清单，也是制造一个装配件所需要每种零部件的数量的清单。物料清单表明了产品部件组件零件原材料之间的结构关系，以及每个组装件包含的下属部件（或零件）的数量和提前期。,2 分解方法,生命期