11组织结构报告0826教学教案

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1、北京万通组织绩效激励体系组织确认阶段报告,1,目录,未来三年人力资源规划,组织结构细化分析,行业案例分析,2,组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的,机会 威胁 不确定性 资源可获得性,外部环境,优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩,内部环境,总裁、高层 管理团队,战略管理,选择经营目标、竞争性战略,决定使命、公司远景,结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通,组织设计,资源 效率 目标达到 利益相关者,有效性结果,- 战略与组织的关系 -,4,公

2、司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加,除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成总部的能力，提高集团公司的核心竞争力 资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获得最大化收益的组织 先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被复制到各个分支机构 有效控制

3、和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供有效的支持和指导,5,北京万通的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司，这些都是万通组织设计的核心,创造最有价值的生活空间,立足于高端住宅，成为国际管理规范的专业房地产投资公司,诚信、专业、团队学习、创新,使命,预期结果,核心价值,远景,推动社会进步，创造财富，完善自我 提供客户满意的产品和服务 为股东创造满意的回报 吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩,6,根据战略规划结果，万通采取

4、由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能,- 万通未来十年战略目标 -,过渡条件 外部条件 开发收益率下降，持有收益率上升 金融市场成熟，出现不同收益要求和风险承受能力的投资者 内部条件 资金能力 股东要求 稳定低风险回报 市场份额 -,7,根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据万通先锋的准备程度适时转入万通先锋公司,- 2005年组织结构示意图-,北京万通,房产开发 (万通先锋),土地开发,房地产服务 （新概念、物业管理）,物业持有,战略研

5、发部,总经理办公室,人力资源部,信息系统部,公共关系部,财务部,根据战略规划，2005年后北京万通将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事业部），总部将形成房地产投资公司的职能,8,现有万通的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当万通的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时，这种体制的弊端就显现出来了,- 北京万通组织结构现状评估 -,发展大厦,董事会,副总经理,总经理,工程预算部,财务管理部,业务系统,支持系统,主要子公司,总经理办公室,人事行政部,法 律 部,会 计 部,广场房地产,世界房地产,新世界商城,鼎安物业,龙山置业,万泉花园物

6、业,东润科技发展,京伯房地产,新概念集成住宅,万置房地产,资料来源: 万通,优势： 适应不稳定的环境 项目责任明确，业务环节清晰，顾客满意度高 项目公司能够更好的满足市场需求 决策分权，项目公司对市场变化反应迅速 便于针对项目的资本运作 劣势： 总部职能部门失去了规模经济 项目公司之间缺乏沟通 总部对项目公司的管理容易失控 总部的核心能力难以形成,业务开发部,9,运营控制中心,战略管理中心,职能管理中心,资本运营中心,- 公司总部组织定位连续体 -,公司下属业务多元化且无相关性,公司下属业务高度相关且具有协同效应,组织特征,公司总部审查财务状况，并分配公司资金等资源，总部成为控股公司。,公司总

7、部评估经营管理的关键内容与流程，强化资源之间整合。,公司总部设定总体战略方向，各业务单元制订相应战略，并与总公司战略方向一致。,营销、财务、人事、物流、信息技术等监控职能集中在公司总部，下属业务单元有日常运作的职能。,典型公司,中关村科技,中国普天,通用电器,宝洁,。,一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵,10,投资运营中心,战略管理中心,运营控制中心,职能管理中心,集团介入业务的程度,业务单元自主职能的程度和层次,集团价值,部门的设置,集团部门的角色和职能,集团部门的规模,小而少。 严格于财务评估与资金分配。,方向性的。 有限的

8、、季度性的。 集中于战略和财务评估、指导。,广泛的。 频繁的。 集中于营运业绩。,深入的、频繁的、 集中于职能部门、营运和业务单元的协同。,自主权自战略层面。 营运自主。 负责财务回报。,自主权自高层运营层面。 有限度的战略指导。 负责盈利能力。,自主权来自业务单元运作层面。 业务单元负责营运业绩和成本控制。,有限自主权 负责部门业绩与费用控制。,股东价值,企业价值（文化）,企业管理流程，标准操作,基本上集中体现于部门层级的管理标准。,集团层次的财务、法律和投资者关系。 其余在营运实体层次。,集团层次具有战略、财务、法律部门 其余在业务单元 适当的共享服务,集团层次战略、关键或主要管理流程。

9、业务单元运营。,关键运营部门集中于集团。 业务单元层面业务运作与日常管理操作。,资源整合 宏观政策和财务整合,宏观政策指导 战略指导和协调,运营政策指导 管理流程指导,职能部门职能 广泛的专业支持,小,适中/小,大,大,要素分析,目前万通总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到2005年万通总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方面应转变为运营控制中心,11,随着万通总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化,- 总部与项目的角色定位 -,战略发展,业务运作,管理与控制,总部,各项目部（公司）,负责制定整个集团的发展战略，并监控战略的实施

10、,设计关键或主要的管理流程，对项目实施的各个环节进行考核和控制,负责执行总部制定的战略，定期向总部的各职能部门汇报战略实施情况,对业务的管理主要是依照总部制定的标准和规范,广泛的、频繁的参与业务运作，并对项目提供运营政策和管理流程指导;整合各项目的资源,负责项目具体的日常运作，业务运作的重点是降低成本、保证质量和提供更好的服务,12,- 价值链分析图 -,根据万通2005年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期规划，2002-2005年战略准备期组织结构万通总部业务部门设立依据行业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力，总办等管理部门则构成价值链的管理体系,供应商,战略与 研发,土

11、地 选购,项目 策划,项目 管理,营销,总经理办公室,人力资源,会计,法律,万通的价值链分析,财务管理,服务,管理流程体系,业务流程体系,规划设计部,工程管理部,工程预算部,市场营销部,客户服务部,企业发展部,2005年以后，企业发展部和业务开发部进一步可以扩展成为土地公司和物业持有公司，形成万通在房地产价值链上的延伸,以新概念和物业管理公司为起点，发展未来的地产服务业务,通过建立新的组织结构，可以帮助万通从以项目为导向的公司向流程、决策为导向的公司，每个项目可看作为一个流程,业务开发部,客户,公共关系,13,目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向的矩阵式结构，总部的控制力和核心能

12、力得到加强，并保留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强,- 矩阵式组织结构示意图 -,先锋置业,项目 B,项目 C,项目 X,项目 A,业务系统,管理系统,研 发,客户关系,供 应 链,业务开发部,工程管理部,市场营销部,客户服务部,会 计 部,总经理办公室,人力资源部,法 律 部,财 务 管理部,工程预算部,规划设计部,企业发展部,公 共关系 部,14,新矩阵式组织结构,沟通与协作,员工须具有极强的跨部门沟通能力和协作能力 需要建立高效的信息体系保证组织内部不同部门之间的沟通,人员配备,总部职能部门需要配备具有权威性的专业人才，以满足项目需要 新设立的企业发展部是公司高层管理的智囊

13、团，对人员的要求极高,汇报关系,矩阵式结构下的项目人员可能会因面临总部职能部门和项目的双重领导，而无所适从,积极性降低,资源分享,各项目会因共同分享职能部门的人才而进行人力资源的争夺,新的结构会也对万通带来新的挑战，提出新的要求，相应的，万通需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战,- 新的矩阵式组织结构潜在问题分析-,15,目前设计的万通公司战略准备期组织结构及职能包含了四个业务体系，一个管理体系，共十五个部门，为实现北京万通2005年成为领先的房地产投资公司的目标提供了合适的接口,工程预算部,业务开发部,法 律 部,总经理办公室,财务管理部,

14、会 计 部,人力资源部,企业发展部,客户服务部,股东大会,监事会,董事会,董事会秘书处,总经理,副总经理,北京万通公司,监事会秘书处,公共关系部,龙山项目,新城国际项目,万泉项目,亚运项目,商城物业,工程管理部,规划设计部,市场营销部,新 概 念公司,物业管理公司,土地开发,房产开发,房产服务,物业持有,管理系统,- 2002-2005年战略准备期组织结构及职能图 -,16,业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部,职责 项目可行性研究 项目投资经营模式研究 开发计划管理 土地政策研究和土地储备 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下项目公司开发计划管理,- 业务开发部

15、-,- 规划设计部 -,职责 规划设计管理 产品研究 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目公司的实施监控指导,17,业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部,- 工程管理部 -,职责 工程新技术新材料研究与跟踪, 信息的收集与提供 工程规范化管理流程与规定 工程进度计划的统计及监控 设计质量及工程质量的监控 大宗材料、设备的采购监控 供应商管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目提供相关服务指导和进 行相应的管理,业务开发部,规划设计部,工程管理部,业务系统,客户服务部,市场营销部,- 工程预算管理部 -,职责 制定并监督执行工

16、程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目预算的管理和监控,工程预算管理部,18,业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部,- 市场营销部 -,职责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下管理并协调项目公司的市场营销工作,工程预算部,业务开发部,规划设计部,工程管理部,业务系统,客户服务部,市场营销部,- 客户服务部 -,职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护客户俱乐部 承诺管