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1、第2章 战略分析方法与预测技术,学习目标,（1）熟悉企业战略类型； （2）理解战略分析方法； （3）了解市场分析的内容、程序； （4）掌握市场预测的基本方法。,2.1 战略分析方法,2.1 战略分析方法,1、企业战略规划：是规划企业未来长期目标，并制定实施计划的过程。,企业战略规划,战略选择,战略分析,战略实施,2、企业战略类型,企业战略一般包括三个层次 ： (1) 企业总体战略 (2) 企业竞争战略 (3) 企业职能战略,(1)企业总体战略,企业总体战略是确定企业的发展方向和目标，明确企业应该进入或退出哪些领域，选择或放弃哪些业务。包括： 1)企业稳定战略：指受经营环境和内部条件的限制，企业
2、基本保持现有战略起点和范围的战略，包括无变化战略、利润战略等。 2)企业发展战略：指企业充分利用外部机会，挖掘内部优势资源，向更高层次发展的战略。发展战略是大多数企业的基本战略选择，包括新领域进入战略、一体化战略和多元化战略。发展战略实现方式有内部发展与外部发展两种途径，包括产品开发、直接投资、并购、战略联盟等方式， 3)企业撤退战略：指退出没有发展或者发展潜力很小的行业的战略，包括紧缩战略、转向战略和放弃战略。,(2)企业竞争战略,企业竞争战略是确定开发哪些产品，进入哪些市场，如何与竞争者展开有效竞争等。包括： 1)成本领先战略：指企业通过扩大规模，控制成本，在研究开发、生产、销售、服务和广
3、告等环节最大限度地降低成本，成为行业中的成本领先者的一种战略。 2)差别化战略：指企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足客户的不同需求，从而形成竞争优势的一种战略。 3)重点集中战略：指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产品或服务的一种战略。,(3) 企业职能战略,企业职能战略研究企业的营销、财务、人力资源和生产等不同职能部门如何组织，为企业总体战略服务的问题，包括研发战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等、是实现企业目标的途径和方法。其中，与项目投资决策密切相关的是企业总体战略和竞争战略。,2.1.2 产品生命周期,1、基本
4、概念,产品生命周期是指一种产品从发明到推广、应用、普及和衰退的过程。是否投资一个项目，首先应分析产品的市场发展前景，分析产品所属的行业是处于上升、稳定，还是衰退时期。虽然每个产业的发展不一样，但是每个产品的生命周期理论都是相同的，所以产品生命周期模型能观察、分析行业成长性，从而把握产业的战略特征，选择合适的企业战略。,2、产品生命周期的各个阶段,第一阶段导入期：,产品开始逐步被市场所认同和接受，行业开始形成并初具规模，这是产品生命周期的幼年时期。在此阶段，行业内企业很少，市场需求低，产品质量不稳定，批量不大，成本高，发展速度慢。对企业来说，在该阶段需要付出极大的代价来培育市场，完善产品，随着企
5、业的发展和行业的发展，企业可能会在行业中树立先入优势。,第二阶段成长期：,此阶段产品市场需求急剧膨胀，行业内的企业数量迅速增加，行业在经济结构中的地位得到提高，产品质量提高，成本下降。对企业来说，此时是进入该行业的理想时机。,第三阶段成熟期：,此阶段产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高。但是随之而来的是由于需求逐渐满足，行业增长速度减慢，行业内企业之间竞争日趋激烈。这个时期，企业进入门槛很高，除非有强大的资金和技术实力，一般难以取得成功。,第四阶段衰退期：,由于技术进步或需求变化，可替代的新产品出现，原有产品的市场迅速萎缩，同时，由于技术的成熟，各企业所提供的产品无差异，质量差别小，行业进
6、入了衰退期。此时，行业内的一些企业开始转移生产领域，并逐步退出该领域。对企业来说，此时不宜进入该行业。,产品生命周期各阶段的特点,3、产品生命周期各阶段的战略特点,产品生命周期的不同阶段的特点是不同的，企业应当关注的重点和采取的策略也不同，需要针对其所在的市场竞争地位，采取不同的投资策略，以巩固和改变企业的竞争地位，实现企业价值最大化。相应的策略包括市场营销、生产经营、财务、人力资源、研发策略等方面。,产品生命周期不同阶段的战略特点,2.1.3 竞争分析,1、行业竞争结构不同行业中，企业竞争的激烈程度和竞争状态具有很大不同，企业的竞争策略因而差异很大。行业的竞争结构是指行业内企业的数量和规模的
7、分布。理论上，可以分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断四种，从市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全程度方面有不同的特征。如下表所示。,2、行业竞争结构分析模型 20世纪80年代，哈佛大学教授迈克尔波特在其名著竞争战略中，提出了一种结构化的竞争能力分析方法。波特认为，一个行业中的竞争，除了竞争对手外，还存在五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力，以及现有竞争对手之间的抗衡。供应商和购买者讨价还价可视为来自“纵向”的竞争，新进入者和替代品的威胁视为来自“横向”的竞争，如下图所示。因此，该方法有时也称为“五力分析”，“五因素模型
8、”。,3、竞争态势矩阵,竞争态势矩阵式是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供的一种竞争态势分析工具。 分析步骤如下： （1）首先确定行业中的关键战略因素。 （2）根据每个因素对该行业成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重。 （3）筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分。 （4）将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。 （5）加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定出与竞争能力最强和最弱地位的公司，以及公司之间的竞争优势的差异。,例 目前家电市场
9、逐步饱和，市场竞争日益激烈，上游的彩色显像管企业和玻璃外壳企业的利润下滑。为了制定企业的竞争策略，某玻璃外壳企业利用竞争态势矩阵，对企业的竞争能力与主要竞争对手A、B两公司进行了对比分析，如下表所示。,4、核心竞争力,1.基本概念 核心竞争力是一家企业在竞争中比其他企业拥有更具有优势的关键资源、知识或能力，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，也不随员工的离开而流失等特点。他对公司的竞争力、市场地位和盈利能力起着至关重要的作用。核心竞争力可能是完成某项业务所需要的优秀技能、技术诀窍或是企业的知识管理体系，也可能是那些能够产生很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。 不同企业所表现出来的核心竞
10、争力是多种多样的。如：独特的企业文化，生产高质量产品的技能，创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单系统的诀窍，新产品的快速开发，良好的售后服务能力，产品研发和革新能力，采购和产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品味以及准确寻求市场变化趋势的良好方法体系，同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新产品的能力。,2.核心竞争力的意义 核心竞争力在战略制定中的重要意义在于它能给公司带来具有某种宝贵竞争价值的能力，具有成为公司战略基石的潜力，可能为公司带来某种竞争优势。如果一家公司拥有的某种竞争力是该公司取得竞争成功的重要因素，它的竞争对手在该种竞
11、争力上无法抗衡，而且模仿成本很高，那么，这家公司就容易建立起竞争优势。,3.竞争成功关键因素分析 竞争成功关键因素是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素，使企业在特定市场获利必须拥有的技能、条件或资产。他们可能是产品价格优势、产品性能优势，或是一种资本结构和消费组合，也可以是企业纵向一体化的行业结构。例如产品性能、竞争力、市场表现等。 竞争成功关键因素会因行业而异、因时而异，随竞争情况而改变。特别是传统的资源产业、制造业和新兴软件产业、生物工程等，成功的关键因素差异极大。常见的行业成功关键因素的类型如下： （1）技术类行业如软件开发行业，成功关键因素包括科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、既
12、定技术应用能力、网络营销能力； （2）制造类行业如企业、家电行业，成功关键因素包括低成本厂址、低成本产品设计、低成本生产、高的固定资产能力利用率和劳工技能等； （3）资源加工类行业如石油、煤炭、造纸等，成功关键因素包括自然资源的控制能力、财务融资能力、成本控制能力等； (4) 日用消费品制造行业如食品、饮料行业，成功关键因素包括品质管理、品牌建设、成本控制和销售网络等； (5)服务类行业如航空客运、旅游等，成功关键因素包括良好的公司形象/声誉、低成本、便利的设施选址、礼貌的员工、融资能力等； (6) 分销类行业，成功关键因素包括强大的批发网或特约经销商网络、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道
13、和网点、低销售成本、快速配送等。,2.1.4 SWOT分析,SWOT分析方法，即优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）分析，它是基于企业自身的实力，对比竞争对手，并分析企业外部环境变化及影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制定企业最佳战略的方法。,1.优势与劣势分析,竞争优势是指一个企业超越其竞争对手，实现企业目标的能力。 企业的优势和劣势可以通过企业内部因素来评价，相对竞争对手，企业的内部因素可以表现在研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、产品性能和质量、销售网络、管理能力等方面。可以采用企业内部评价矩阵（
14、Internal Factor Evaluation Matrix，IFEM），通过加权计算，定量分析企业的优、劣势，见下表。,表2-7 某企业内部因素评价矩阵,2.机会与威胁分析,机会与威胁分析主要着眼于企业的外部环境带来的机会和威胁。 环境威胁指的是环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。企业外部的不利因素包括新产品替代、销售商拖延结款、竞争对手结盟、市场成长的放缓、供应商讨价还价能力增强等，这些都将影响企业目前的竞争地位。 环境机会是指企业面临的外部环境中对企业发展有利的因素，是对企业行为有吸引力的领域，在这一领域中发展壮大的
15、企业将拥有竞争优势。外部机会如政策支持、技术进步、供应商良好关系、银行信贷支持等。,表2-8 某企业外部因素评价矩阵,3.企业战略选择,机会(O)5 扭转性战略 增长性战略 WO SO 劣势(W) 5 0 5 优势(S) 防御性战略 多元化战略 WT ST 威胁(T) 5,SWOT分析图划分为四个象限，根据企业所处的不同位置，应采取不同的战略。SWOT提供了4种战略选择。在右上角的企业拥有强大的内部优势和众多的机会，企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略。在右下角的企业尽管具有较大的内部优势，但要面临严峻的外部挑战，应利用企业自身优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击
16、，分散风险，寻找新的发展机会。处于左上角的企业，面临外部机会，但自身内部缺乏条件，应采取扭转性战略，改变企业内部的不利条件。处于左下角的企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题，应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势。,2.2 市场分析技术,2.2.1市场调查,1.市场调查的内容 2.市场调查的程序 3.市场调查的类型 4.市场调查方法,1.市场调查的内容,（1）市场需求调查。 （2）市场供应调查。 （3）消费调查。 （4）竞争者调查。,2.市场调查的程序,调查准备调查实施分析总结 （1）准备阶段:研究确定调查的目的和要求、调查的范围和规模、调查力量的组织等问题，并在此基础上制定一个切实可行的调查工作计划。 （2）调查阶段:实施调查计划，落实调查方案。组织调查人员深入实际，系统地收集各种可靠资料和证据。 （3）分析总结:通过对调查资料的整理加工，使之系统化、条理化、以揭示市场需求和各种因素的内在联系，形成市场调查报告。
