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1、運用資訊系統重新設計組織,Chapter 13,1,學習目標,瞭解新系統如何改變組織的作業方式 認識系統開發的過程,2,學習目標,暸解資訊技術促成的四種組織變革 學習建置資訊系統的方法,3,14.1.1 連結資訊系統和企業規劃,導入新的資訊系統有計畫的組織變革。 軟硬體 工作 技術 管理 組識,4,資訊系統規劃(information system plans),系統發展的方向(計畫的目的) 合理性 目前系統狀況 應考量的發展新動向 管理策略 導入計畫 預算,5,6,組織變革,管理階層和員工的訓練需求 人員招募 企業流程的改變 職權、人員結構和管理方式的改變,7,14.1.2 建立組織的資訊需
2、求,企業分析法(企業系統規劃) 策略分析或關鍵成功因素,8,企業分析法(enterprise snalysis),觀點：以組織的單位、功能、流程和其資料元件 幫助確認組織資料的主要實體和屬性 要訣：對主管做大量的採樣 弱點： 蒐集成本昂貴 難以分析 只有現有資料處理的自動化,9,將系統視為計畫性組織變革的一環,企業分析法 (商業系統規劃) 全企業資訊需求的分析，透過單位、功能、流程、與資料元素來檢視全組織 協助分辨組織資料之關鍵的實體和屬性,建立組織的資訊需求,10,將系統視為計畫性組織變革的一環,流程資料類別矩陣,圖 13-1,11,將系統視為計畫性組織變革的一環,策略性分析或關鍵成功因素
3、關鍵的成功元素(CSFs) : 少數容易界定的作業性目標，由產業、企業、管理和環境所訂定，能夠使用資訊系統來處理這些目標，其用途在於決定組織的資訊需求,建立組織的資訊需求,12,將系統視為計畫性組織變革的一環,使用CSF來開發系統,圖 13-2,13,將系統視為計畫性組織變革的一環,組織變革的範圍 自動化 : 使用電腦來提高目前工作的執行績效 程序的合理化 : 消除顯而易見的瓶頸，讓標準作業程序更為流暢，如此自動化便能使作業程序更具效率,系統開發和組織變革,14,將系統視為計畫性組織變革的一環,組織變革的範圍 企業流程再造 : 合併步驟以降低浪費的情形，並且消弭重複、紙本密集的工作，以便改善成
4、本、品質、與服務，擴大資訊技術所帶來的利益 典範轉移 : 重新建立商業本質與組織本質的概念,系統開發和組織變革,15,策略分析,由經理人的少數幾個關鍵成功因素(critical success factors, CSFs)所決定。 主要方法：個人訪談 對象：高層主管 目的 確認目標 導出CSFs,16,CSFs範例,17,發展組織CSFs的方法,18,CSFs的優缺點,優點： 分析資料比企業分析法少 適用於DSS與ESS的開發 著重以組織的角度來確立資訊 缺點 整合流程與資料分析偏向藝術形式 受訪者常混淆於個人與組織的CSFs而無法分辨 偏向適合高層主管,19,14.1.3 系統開發與組織變革
5、,自動化 合理化 再造 典範轉移,20,自動化(automation),協助員工更快速與有效率地從事工作 Ex. 計算薪資與員工薪資表 協助銀行行員立即得到客戶存款記錄 航空訂位號代理商發展全國性的訂位號終端機系統網路 瓶頸 使現行的作業程序及結構變得相當痛苦,21,程序合理化(rationalization of procedures),目標 致力於使標準作業程序更平順 Ex.CFA的緊急應變系統 使用電腦技術 設計讓組織的運作更有效率,22,企業流程再造(BUSINESS PROCESS REENGINEERING),企業流程將被分析、簡化和重新設計。 企業再造 重組工作流程 合併步驟來減
6、少浪費 消除重複性及大量的紙上作業 較有企圖性 以新的視野來檢視組織流程 Ex.福特汽車免開發票處理流程,23,典範轉移(paradigm shift),重新思考企業和組織的本質出發。,24,不同環境導致管理典範轉移,管理理論對於外界環境所採的一般假定 外界環境是一成不變的 效率取決於有形的生產因素 人乃居於被動與次要的角色 環境改變是直線式的 由於外界環境不符上述假定，因而出現管理理論上不同典範層次的歧異,25,典範轉移的實例與產物,實例 Sony 的蹶起 大陸VCDDVD 從無到所向無敵 不同典範轉移下的產物 團隊組織 逆向授權 內部創業 扁平組織 組織再造 無邊界組織,26,資訊科技的第
7、一項應用 自動化 企業中特定部分改變 程序合理化 企業流程再造 徹底的改革形式 典範轉移,組織改變,經常失敗,27,將系統視為計畫性組織變革的一環,組織變革所帶來的風險和報酬,圖 13-3,28,企業流程再造與流程改進,工作流程管理 將商業程序予以簡化，讓文件可以很容易且有效率地傳送的過程,企業流程再造,29,企業流程再造,企業流程再造定義 企業流程再造是指從根本重新思考,徹底翻新作業流程, 以追求企業績效顯著的改進。,30,企業流程再造,根本(Fundamental) 改造過程中，反覆思考一些根本的問題 為何要改造, 重新審視企業的經營策略和核心價值 徹底(Radical) 在早活動是要徹底
8、翻新, 包含的範圍是要全面性的, 組織的結構, 作業的程序和規則, 要根除不合時宜的架構流程,31,企業流程再造,顯著性(Dramatic) 改革的要求績效需要顯著性的改進, 不是緩慢漸進的 流程(Process) 企業集合各種原料,製造顧客所需產品的一連串活動, 企業流程再造的重點在於流程, 因此任何策略遠景的實現,系統的導入, 企業文化價值的具體表現, 將落實到流程, 變革的範圍也是以程序為變革單位, 且是跨部門的變革,32,企業流程再造,組織重新思考或設計企業流程的目的： 公司期望從資訊科技的投資中獲得最大的報酬。 以美國銀行辦理申請房屋貸款流程為例：,33,34,企業流程再造,傳統或過
9、去的申請房屋貸款流程 申請者填寫紙本的貸款申請書。 銀行再將申請資料表鍵入電腦系統。 交由各個不同部門的信貸分析與承貸專家，個別評估申請案件。 申請核准後，再安排辦理完成後續手續的時間。 銀行再來處理合約中與房貸相關保險或償付貸款的服務。 此種裝配線式的方法需費時17天完成，成本高。,35,36,企業流程再造,美國的抵押貸款流程再造 目標：縮短作業時間，降低申請的費用。 方法：以工作單元或團隊合作方式，取代循序的一站傳一站方式。 流程： 貸款承辦員直接將抵押貸款申請表資料，直接輸入電腦。 由電腦軟體檢查申請程序，確定資訊是否正確及完整。,37,企業流程再造,貸款承辦員經由網路傳送借貸申請資料到
10、地區處 理中心。 信貸分析專家、貸款承辦者和其他專家經由網路聚集在一起，共同來審查貸款案件。 完成貸款後，銀行又組成另一組專家，繼續為這個合約提供服務。 貸款承辦員亦可透過銀行網路，了解抵押貸款資訊或查詢貸款進行狀況。 效益：整個申請過程只要由6週降到1週, ，申請費用由USD 3,000減少到USD1,000。,38,企業流程再造,工作流程管理 (work flow management) 內容：建置工作流程與文件管理軟體。 目的：使業務程序更平順化的流程，讓文件可以更容易及有效率的傳遞。 效益：可以讓多人同時對同一份文件工作，以加速完成的時間。,39,有效企業流程再造步驟,1.確立企業願景
11、,2.決定顧客需求與流程目標 (降低成本、減少週期時間、降低不良品),3.流程重現,4.流程評估 (流程之現況、流程成本與時間、預期流程的結果),5.設計新流程,6.系統程式設計,7.新流程試行,8.實施再造程序 (教育訓練、指導流程改革、實施與審核流程執行結果),40,有效企業流程再造步驟,確立企業願景：建立企業願景之目的在於確立再造工程的目標，並使之成為組織共識，並作為再造過程中最高指導原則。 決定顧客需求與流程目標：針對流程之內部與外部顧客，探討其對流程之期望與要求。 流程重現：重現公司目前之管理作業流程。 流程評估：透過流程圖等工具，從成本、品質、時間的觀點來測量結果。,41,有效企業
12、流程再造步驟,5. 設計新流程：對現有流程進行改善，或是得到一個創新的解決方法。 6. 系統程式設計：配合新流程，導入資訊科技，設計系統程式。 7. 新流程試行：試驗推行新流程方案，並提出建議及調整。 8. 實施再造流程：將所設計之流程付諸實行,42,企業流程管理,企業流程管理 (BPM)可提供一套方法與相關工具，使組織得以持續修正，最佳化其內部業務流程及與其他相關組織共享的流程。 BPM 亦可促使組織同時改善多個流程，並作為企業資訊系統基礎建立元件。 BPM 包含工作流程管理、業務流程管理、品質管理、變革管理與重新部署工具，以轉換企業流程至可被持續操控的標準形式。 BPM 亦包含監控與分析。
13、組織並用主要的經營績效指標衡量流程改變的影響，來證明作業效能的提升。,43,範例-企業流程管理,石油提煉公司 Tesoro Petroleum 建立一個六個全職職員的企業流程辦公室，監督流程改善工作。 六週內該團隊建立一套銷售訂單記錄流程。成效： 改善公司週轉時間、減少無附加價值的業務活動及作業失誤。 過去四天才能完成的交易，現可瞬間且精確地完成。 員工減少資料輸入時間，用心分析資料及狀況處理。,44,全面品質管理 TQM,品質管理亦是另一種持續性的流程改善。 公司常用全面品質管理 (TQM) 的觀念，讓品質成為組織內所有人與功能的責任。 TQM 要掌握達到品質管制的成果。 TQM 源於品質管
14、理的概念，是美國品質專家如戴明 (W. Edwards Deming) 及裘蘭 ( Joseph Juran ) 所提出，但 TQM 卻在日本發揚光大。 目前還有一些品質的概念被廣泛地運用，就是國際標準認證 ( ISO ) 及六個標準差。,45,46,範例-石化公司品質政策 ( 1/2 ),本廠為追求企業永續經營及發展，在管理代表主導下，經由確實有效的計劃(P)、執行(D)、考核(C)、改善(A)之管理循環活動，透過全員參與，追求卓越的品質與績效，以降低成本、提高企業競爭力；並持續不斷的改善產品品質，以提供令顧客滿意的產品與服務。 本廠並承諾： 1.建立有效的管理系統，落實各項作業程序，確保提
15、供符合法規及顧客要求的產品。 2.透過教育訓練及溝通，公開傳達品質政策、措施及績效等資訊，並要求全體同仁齊心協力，持續不斷改進品質，永無止境。 3.結合品質、環境及安全衛生管理系統，朝產品零缺點、環境零污染、安全零災害的目標邁進。,47,範例-石化公司品質政策 ( 2/2 ),本廠承諾： 建立有效的管理系統，落實各項作業程序，確保提供符合法規及顧客要求的產品。 透過教育訓練及溝通，公開傳達品質政策、措施及績效等資訊，並要求全體同仁齊心協力，持續不斷改進品質，永無止境。 結合品質、環境及安全衛生管理系統，朝產品零缺點、環境零污染、安全零災害的目標邁進。,48,49,範例-石化公司環境政策 ( 1
16、/1 ),本廠對製造、儲存、運送過程中所衍生之廢水、廢氣、廢棄物（污泥、煙灰）、噪音等污染物，除了設置有效之防治設施加以妥善控制及處理外，並導入環境作業系統強化環境管理機能。 本廠為達成污染預防，持續改善及企業的永續經營與發展，除遵守政府法令外並承諾： 1. 持續評估改善生產和污染防治技術，降低VOC及其他污染物排放量。 2. 珍惜使用資源，回收能源，以確保並提升能源的供應及使用效率。 3. 確實執行環境管理系統，落實檢查制度，防止發生工安及污染事件。 4. 定期查核環境目標、標的及方案之執行成效，提昇環境管理績效。 5. 透過教育訓練和各種溝通管道向全廠同仁、供應商、承攬商、居民、相關團體傳達環境政策之意圖及推行環境保護之決心。,50,六個標準差,六個標準差 ( six sigma ) 是品質的一種特定的標準，就是在每一百萬個機會中，只能有 3.4 個瑕疵。 目前大部分公司無法達到上述的品質標準，但是仍是以六個標準差 為目標。 以 Motorola 公司為例,51,範例-六個標準差 ( 1/5 ),摩托羅拉公司在 80 年代後期到 90 年代
