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1、组织中的群体（3）,领导力,什么是领导 特质理论 行为理论 权变理论 领导-成员交换理论 魅力型领导与变革型领导 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 领导力概念面临的挑战,什么是领导？,领导 一种能够影响一个群体实现目标的能力。,管理 通过正式等级中既定的权威要求组织成员对自己的遵从。,领导者和管理者的区别和联系,管理职能比领导职能更宽泛 领导者与管理者的影响力来源不同 管理是技术，领导更象艺术 领导是做正确的事情，管理是正确地做事情 领导重在影响和引导，管理重在控制和协作 领导需要非常规决策，管理需要常规型决策,4,5,西方领导理论的发展,特质理论,领导特质: 雄心和精力 领导意愿 正直与诚
2、实 自信 智慧 与工作相关的知识,特质理论 人们寻求个性、社会、生理或智力方面的因素，试图以此来描述领导者，以及领导者与非领导者的差异。,7,特质理论的发展,传统领导特质理论 领导者的特质是天生的 天才领导者的个体特性：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配倾向、外向敏感 现代领导特质理论 领导特质可以通过培训和锻炼造就 新型领导魅力理论 关注领导者向下属沟通组织的愿景 大五模型的运用（研究方法） 大五模型对领导特质具有较好的统摄性,特质理论的局限性,并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领导力 . 相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情境中更有效 .（没有考虑情境影响）
3、 在分离原因与结果方面的证据尚不明显 . 相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言，特质在预测领导的表现方面效果更好 .,行为理论,特质理论:领导者是天生的，不是培养出来的. 行为理论:领导者是可以培养出来的.,行为理论 具体的领导者表现出的行为，有效的领导者在行为上有什么独特之处,俄亥俄州立大学的研究,结构维度 领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。,关怀维度 领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。,密歇根大学的研究,员工导向的领导者 重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。,生产导向的领导者 倾向于强调工作的技术
4、或任务事项，主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。,管理方格,9乘9的方格生成 了81个领导类型的 细分位置。,德克萨斯大学罗伯特.布莱特教授和简.穆顿（基于俄亥俄州立大学二维构面）,权变理论,领导行为连续统一体理论 费德勒模型 路径-目标理论 领导生命周期理论（赫塞和布兰查德的情境领导理论） 领导参与模型,领导行为连续流,费德勒模型,费德勒的权变模型 有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格，领导者对情境的控制程度。,最难共事者问卷 （缩写为LPC） 用以测量领导风格：任务取向型还是关系取向型的问卷,计算你的LPC分数,首先请你想出一个和你在工作上相
5、处最差的同事（Least Preferred Coworker）。可以是现在的同事，也可以是过去的同事。这个人不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以下列的测量尺度来评估此人，你可以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“ ”，代表你对他（她）的看法。,计算你的LPC分数,把16个项目的分数加总就可以得到你的LPC分数。你在LPC分数代表你的领导风格。特别的是，它可以指出你在工作环境中主要的动机或目标是什么。 64分以上：关系取向 57分以下：工作取向 5863分：自己决定属于哪一类型 根据费德勒模式，知道你自己的LPC分数后，就可以找
6、到相匹配的情境为何，以帮助你成为更有效率的领导者。,19,费德勒模型: 界定情境,领导者-成员关系 成员对领导的信心、信赖和尊重的程度,任务结构 工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）,岗位权力 领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘佣、解雇、处罚、晋升、加薪,费德勒模型的发现,费德勒模型的运用,近年来，费德勒已经将八种情景浓缩为3种： 任务导向型的领导在控制力很高或者很低的情境下，有最好的表现。 人关系导向型的领导在中度控制力情境下有最好的表现。 费德勒模型的运用： 1、改变领导风格来适应环境 2、改变环境来配合领导者 比如：重新架设任务结构，或者调整领导控制权,路径-目标理论,路径-目
7、标理论 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。,四种领导行为,指导型 让下属了解对他们的期望，并给予具体指导 支持型 注意关心下属的地位、福利和需要 参与型 征询下属问题，并在决策前吸取他们的意见 成就型 设置挑战性目标，鼓励工作投入和高绩效,25,情景因素 工作结构 管理体制 工作群体,领导者行为 指导型 支持型 参与型 成就型,下属特征 控制源 经验 领悟力,路径-目标理论模型,效果 工作绩效 工作满意度,领导生命周期理论,由美国管理学家科曼（A.K.Korman）于1966年提出，后经赫塞（P.Hersey）和布兰查
8、德（K.Blanchard）加以发展形成。 该理论认为：领导的有效性取决于： 工作行为、关系行为和下属的成熟度。,领导生命周期理论,赫塞和布兰查德的情境领导模型,领导者 降低对支持和监控的需求,下属成熟度 能力和意愿,没能力 没意愿,没能力 有意愿,有能力 有意愿,指导,高任务和 高关系导向,支持和 参与,有能力 没意愿,监控,领导者-参与模型,领导者-参与模型 提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定下属参与决策的类型和程度。,7种权变因素与5种领导方式,7种权变因素（包括决策质量与下属对决策的接受程度） 1、决策是否有质量上的要求？ 2、是否有足够的信息做出高质量的决策？ 3、
9、决策是否明确需要哪些信息以及如何获得？ 4、下属是否接受决策，对于有效执行此决策很重要吗？ 5、下属对领导者单独做出决策的接受程度如何？ 6、下属是否明确此决策与实现组织目标的联系？ 7、如果采用所选方案，在下属中是否会引起矛盾？ 5种领导决策方式 1、独裁式（） 2、独裁式（） 3、协商式（） 4、协商式（） 5、集体决策方式,修订版的领导者-参与模型中的权变变量,1、决策的重要性； 2、获得下属对于决策承诺的重要性； 3、领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策； 4、问题的结构化程度有多高； 5、专制决策是否可以获得下属的承诺； 6、下属是否可以“领会”组织的目标； 7、在下属找出的所有解
10、决方案中，相互之间是否可能存在冲突； 8、下属是否拥有必要的信息做出决策； 9、时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与； 10、把地理位置分散的员工聚在一起共同决策的成本是否过高； 11、领导者在最短的时间里做出决策的重要性； 12、使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性,领导者成员交换理论,领导者成员交换理论(LMX) 由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。 与圈外人士相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高,领导者成员交换理论,当代领导理论,魅力型领导和变革型领导 诚信领导：道德和信任是领导的基础 为未来的领导作准备：导
11、师制 领导概念的挑战 发现和创造有效的领导者,作为“意义塑造师”的领导者,观念的转变 以前：视领导为一种影响过程 现在：视领导为一种意义管理 主要理论 魅力型领导 变革型领导 愿景型领导,框定（Framing）,内涵 是一种使用语言来管理意义的方式，指通过选择和强调客体的一个或几个方面而忽略其他方面而获得认同。 作用 领导者使用框定影响人们看待事件或理解事件的方式,魅力型领导,魅力型领导 当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力,影响下属的步骤： 阐述愿景 设置高绩效标准 传递一套新的价值观 作出个人牺牲,1238,魅力型领导的关键特点,1愿景规划及清淅表述
12、。他们拥有一个愿景规划（表述为一个理想化的目标），其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能使用其他人易于理解的语言清淅地阐述这种愿景的重要性。 2个人冒险。他们敢冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目标而作出自我牺牲。 3环境敏感性。他们能够对环境的限制及资源作出现实的评估。 4对下属需要的敏感性。他们对他人的能力有深刻了解，并对他人的需要与情感作出回应。 5反传统的行为。他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。,变革型领导者与交易型领导者,权变式奖励 例外管理（主动的） 例外管理（被动的） 放任型,领袖魅力 感染力 智慧刺激 个性化关怀,交易型领导者 这些领导者通过澄清工作角色与任务要求，
13、来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。,变革型领导者 他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生超乎寻常的深远影响。,1240,交易型领导者的特点,交易型领导者 权变式奖励：努力与奖励的相互交换原则。承诺对良好绩效 给予奖励，认可成就。 例外管理（主动的）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正。 例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才实施干预。 放任型：放弃责任，回避做出决策。,1241,变革型领导者的特点,变革型领导者 领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。 感染力：传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标。 智慧
14、刺激：激发智力、理性、和深入细致的问题解决活动。 个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。,愿景领导,愿景的品质 : 以价值观为核心 现实可行 有着丰富的想象力 表达清楚明确,愿景领导 它可以为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清淅明确地表达出来，这种目标建立在当前条件基础上，只要人们经过努力就可以实现。,愿景领导者的品质,向他人解释愿景的能力 . 不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力 . 在不同领导情境中体现愿景的能力 .,情绪智力与领导效果,关键成分 : 自我意识 自我管理 自我激励 共情能力 社交技能,诚信领导：道德和信任是
15、领导的基础,诚信领导 领导者清楚地知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率、公开地按照自己的价值观和信念行事。,领导,道德和信任,道德与领导,道德与领导存在许多交叉点，而且领导与价值观又紧密相关。所以，人们试图将有道德领导与魅力型领导结合起来。提出： 社会化的魅力型领导 指在道德方面以身作则的领导者，在领导时展现出以他人（不是以自己）为中心的价值观,行动: 正面改变员工的行为与态度. 参与社会性的活动. 不要滥用权力或不合适的方式来实现目标.,道德领导,信任与领导,信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为 信任是一种依赖于历史的过程，它基于相关
16、的但有限的过去经历,三种信任类型,基于威慑的信任 该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础。,基于了解的信任 信任是基于行为的可预测性，而它又来自于两者相互作用的历史过程。,基于认同的信任 这种信任存在的基础是：双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。,信任的五个维度,正直,领导者值得信任的特征 正直 仁慈 能力,信任倾向,信任,风险分担 信息分享 群体有效 生产率提升,信任的本质,当代的领导角色（1）：团队领导,具体角色 : 团队领导者是对外联络官 . 困难处理专家 . 冲突管理者 .,当代的领导角色（2）：导师制,导师制的活动: 清晰陈述自己的想法 认真聆听对方 对门生遇到的问题感同身受 与门生分享自己的经验 作出角色的行为榜样 共享自己的联络资源 指点组织中的政治迷津 （）,导师 对经验相对不足的员工（门生）提供支持和帮助的资深员工。,当代的领导角色（3）： 自我领导,如何创造自我领导者 : 1、使自我领导模式化。 2、鼓励员工设立自我目标。 3、鼓励自我奖励的使用， 以巩固和提高理想行为。 4、形成积极的思维范式。 5、形成自我领导氛围。 6、
