{企业文化}与组织文化员工激励管理团队和企业文化

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1、现代人力资源管理与组织文化员工激励、管理团队和企业文化,1,第 一 讲传统人事管理向现代人力资源管理的转变,转变的目的 传统人事管理的基本职能 向现代人力资源管理转变的基础与过程,2,转变的目的,内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施 健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统 组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系,3,传统人事部门在组织中的位置,1、地位低、活动窄、偏保守。 2、没有获得与其它功能性部门对等的位置。 3、扮演“黑脸”或“总务”角色。,4,传统人事管理的基本职能,招聘 级别管理

2、 薪资系统,5,传统人事管理的招聘,1、有什么样的人，做什么样的事。 2、有什么样的事，找什么样的人。 3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。 4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。 5、以社会标准代替企业标准。,6,传统人事的级别管理,1、对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构” 2、企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等） 3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）,7,传统人事的薪资管理,1、使员工能够应付生活的需要 2、象

3、征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念 3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性） 4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金,8,传统人事管理的局限性,1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心 2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展 3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素,9,企业家重视人的语录,你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。 通用汽车公司总裁 斯隆,10,在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。. 全美

4、国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。 Toyota汽車公司人力资源副总裁,11,许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。 公司总裁,12,转变的方向,由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活

5、动广、重前瞻、重视人）,13,请各位现在考虑一下,结合本企业特点，要有效地完成传统人事管理向现代人力资源管理的转变，应从何处入手？,14,向现代人力资源管理转变的基础与过程,在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业： HR规划（支援性作业） 工作分析（支援性作业） 绩效评估（支援性作业） 员工培训发展,15,支援性作业人力资源规划,人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程,16,人力资源规划的基本问题,现在组织的情况怎么样？ 组织的目标是什么？ 怎样才能实现组织的目标？ 我们现在做的如何？,17,人力资

6、源规划的基本程序,1、人力资源的现状评估 2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。 3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。 4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。,18,支援性作业工作分析,1、工作分析是一切人事功能的基础性工作。 2、工作分析的三个层次 组织层次、部门层次、岗位层次,19,支援性作业绩效评估,1、组织为什么必须搞绩效评估？ 2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？ 3、绩效评估的主要难点：绩效评估的内在矛盾与人性的困扰 4、评价性资料与发展性资料,20,对人知觉: 对他人作出判断,归因理论 当我们观察某一个体的行为

7、时，总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的。 基本归因错误 当评估他人的行为时，傾向于低估外部因素的影响而高估內部或个人因素的影响。,21,组织转变的系统性特征,1、机械性系统：组织必须保有一定的效率或以效率为目的。因此，具有分层负责、程序化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。 2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。 3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效果。 4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破坏作用。,22,第 二 讲,现

8、代人力资源管理的主要内涵 管理“人”的含义 北京大学光华管理学院 组织与战略管理系 梁钧平教授,23,讨论的主题,1。文化： 管理种群、管理的旅客 参见专文“什么是中国文化”和案例“亚细亚商业集团” 2。理念： 有机体与机械体、 自生秩序与创生秩序 企业文化 参见专文“自生秩序与创生秩序” “市场经济的文化基础与构 造主义的虚妄” 3知识 人力资源与物质资源的区别 人与人力资源的不可分割性 人力资源投资的特点,24,管理“人”的含义,文化 理念 知识,25,文化,管理种群、管理的旅客 参见专文“什么是中国文化” 和案例“亚细亚商业集团”,26,什么是文化？,文化是一定群体的生活方式。 這一复杂

9、的系统包括知识，信仰，艺术， 道德，法律，和其他由社会成员所具有的能力和习惯。 作为社会成员所做，所想和所拥有的一切。,27,文化层次分析,水平线,基本假设,表达的价值,表现的文化,表现的文化,冰山,洋蔥,表达的价值,基本假设,28,Culture as a Normal Distribution文化作为正态分布,French Culture 法国文化,American Culture 美国文化,Norms 反之,凡是不符合理性要求的制度通通都要废除。构造主义的谬误归纳为四点: 1.凡是在科学上不能合理说明的或在经验上不能证实的,都是不合理的； 2.凡是我们不明白的都不应该依从； 3.凡是目的

10、不预先明确规定的活动都不应该依从； 4.凡是结果不能预先被完全了解,并不能通过观察被证实为有利的事情都不应该去做。 显然,在文化演进的过程中所形成的自生秩序通通不符合构造主义的要求。构造主义者们的谬误根植于他们对理性的功能没有正确的了解,对社会制度的自发性一无所知,54,企业文化 什么是企业文化及其重要性？ 领导如何培育合适的企业文化？,55,企业文化,企业文化是一种“团体经验的学得产物 ” 是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成成，当作认知、思考与知觉的正确方式。,56,企 业 文 化,共同的任务 共同的环境

11、 共同的经历 共同的语言 共同的行为 共同的感觉,共同的意义 共同的核心价值 共同的理解,57,企业文化的层次,显而易见的组织现象 (口号、摆设、结构、程序) 用以解释表面现象 (目标、策略、价值、哲学) 无意识的信念、想法和感觉 (视为理所当然的),行为 和 表现形式,核心价值 和 目标,基本假定,容易改变,很难改变,58,愿景、使命和核心价值的作用,愿景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉献 使命指出努力的重点和方向 核心价值指导员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调,59,什么是企业的愿景, “愿景” 即愿望的景象。 组织的愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述。它表明一

12、种对未來的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。 愿景是一种召喚及驱使人向前的使命，而不仅是一个 美好的构想；它能激发员工內心有意义的价值，並能鼓舞追随者。 “任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一 股驱使其向前的精神力量，那是一种來自追求更远大 的目标，而喚醒了內心深处真正的愿望所产生的力量。”,60,企 业 愿 景 范 例, 面对不断变化的世界创造更多的价值。 利用科技创建提高人们生活水平的新方式。 成为开发新世界, 新方法的先锋。 为企业的投资者不断创造价值。 在众多的竞争者中, 成为给投资者帶來最高回报的企业。,61,什么是使命 (目标、信条),表达如何达到愿景的方式。 为组

13、织所存在的目的予以定义。 概括出公司所要达到的目标。,62,企业使命(宣言)范例, 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。 成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。 忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。,63,什么是企业的核心价值,1、指导行为和決策的准则。 2、核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理时潮的影响。 3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。 4、核心价值的效力和作用取决于组织成

14、员对它的接受和內化的程度。,64,企 业 核 心 价 值 范 例,核心价值 公司 顾客导向 強生, 莫锐特 员工导向 惠普, 摩托罗拉 生产/ 服务领导 迪斯尼, 宝洁公司 创新 3M , 微软 成本领导 麦当劳, Wal-Mart,65,西安扬森的企业文化,母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康。” 強生信条 德信至上，四个负责(对顾客、员工、社会、股东负责) 世上沒有免费的午餐！ 持续改进，止于至善。 鹰文化 不怕艰苦，敢于单独作战 。 雁文化 集体主义，团队精神。 扬森文化是怎样培育起來的？ “是管理人员以身作则。文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化

15、。”,66,企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。,67,企业的价值观与员工行为,68,现代企业文化应该提倡哪些员工行为,69,70,企业文化的测量,适应外在环境 促进内部整合 维护历史传统,71,文 化 差 距,現有的文化,领导者创造、改变文化的 机会和责任,理想的文化 (适应外在环境, 促进內部整合),72,领导者是如何灌输和传播文化的？,一般情況下，领导者所关注、衡量和控制的是什么？ 领导者是如何对严峻事件和组织危机作出反应的？ 领导者分配短缺资源的标准 认真考虑角色模范的作用、教育和训练 领导者分配报酬的标准 领导者招聘、甄选、晋升、解雇的标准,73,领导者

16、如何加強文化建设？,组织结构的设计 组织的系统和程序 组织的仪式、例行习惯 组织的哲学、信条的灌输 有关重要事件和人物的宣传 物理空间外观和建筑物的设计,74,变化环境中的领导变革,75,知识,人力资源与物质资源的区别 人与人力资源的不可分割性 人力资源投资的特点,76,第三讲,现代人力资源管理的主要内涵 管理“事”的含义 北京大学光华管理学院 组织与战略管理系 梁钧平教授,77,讨论的主题 1结构： 绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒） 管理的系统思考模式 2艺术： 理性人与情绪人、 经济人与社会人 管理水中的倒影 3管理团队的技术 团队的基本概念 团队的基本特征 团队有效作业的条件 团队效能分析