{企业组织设计}第6章组织设计

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1、第 6 章组 织,学习内容,组织的基本涵义 组织结构 管理层次和管理幅度 组织权利 组织流程再造,一、组织的基本含义,组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。 詹姆斯穆尼 组织是有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。 巴纳德 组织就是为了推进组织内部各组成成员的活动，确定最好、最有效的经营目的，最后规定各种成员所承担的任务及各成员间的相互关系。 布朗,一、组织工作的基本涵义,1、组织的定义: 为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构。这种结构包括了各个组成部分之间的相对稳定的关系，具有以下四个方面的要素：,1)、目标 2)、分工与协作 3)、

2、权力与责任制度 4)、信息沟通,1、营利组织与非营利组织 2、生产型组织与服务型组织 3、公共组织与私人组织 4、正式组织与非正式组织,2、组织类型,（一）正式组织,正式组织是为实现一定目标的并按照一定程序建立起来的有明确职责结构的组织。 正式组织具有以下几方面的特征： 1)不是自发形成的 2)有明确的目标 3)以效率逻辑为标准 4)强制性,（二）非正式组织,非正式组织是人们在共同工作或活动中由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要等为基础自发形成的团体。 非正式组织有以下特征： 1)自发性 2)凝聚性 3)不稳定性 3)领袖的作用比较大,3、组织工作：,（1）组织设计，即根据组织目标

3、及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。（2）组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。,组织设计的根本任务 1)、 提供组织结构系统图： 2)、 编制职务说明书： A、工作内容、职责和权力； B、与其他部门和职务的关系； C、担任该职者必备的条件 组织设计的步骤 1)职务分析与设计：最基础.2)部门的划分：根据工作性质及相互关系，将各职务组合为部门3)结构形成：据职务设计及部门划分，调整、平衡工作量，使设置更为合理。,4、组织设计的原则,因事设职与因人设职相结合: 以“事事有人做”为基础，兼顾人的特点

4、和能力； 权责对等 命令统一：是重要原则,基本结构： 直线制结构 职能制结构 直线职能制结构 矩阵制结构 事业部制结构,二、 组织结构,组织结构：是组织中诸多职务或职位的结 构，联系着职务与职位的是各种权力。,部门化结构： 职能部门化 产品部门化 地区部门化 混合结构,直线制组织结构,直线制组织结构又称垂直式或连队式结构，是一种集权式的组织结构。该组织结构的特点是：管理的全部职能由各级主管人员负责，少数职能人员协助工作，但不另设职能或参谋管理机构；下级直接受上级指令，上级对下级进行综合管理。,1.机构简单、权力集中，便于统一领导指挥，决策迅速，工作效率高； 2.责任和职权明确，每个人都明白应向

5、谁报告工作和谁向自己报告工作； 3.容易维持组织纪律，确定组织秩序；结构简单、管理费用低。,(一)优点：,（二）缺点：,1.只注意上下层次间的沟通，缺乏横向的协调关系 2.没有职能部门充当领导的助手，要求管理者是全能型的，不利于培养接班人 3.由于直线指挥高度集权，组织的命运完全掌握在上层管理者手中，管理者必因经验、精力不及而顾此失彼，决策的正确性难以把握。 此结构只适用于规模不大、业务简单的组织。,职能制结构,是在各级行政领导人之下，按专业分工设置相应的职能机构，各级行政领导仍保留直线指挥权，同时，职能机构在各自的业务范围之内也有权向下级下达命令。,（一）优点,1.能适应现代生产技术比较复杂

6、和管理分工较细的要求，有利于促进技术进步； 2.提高了管理专业化程度，减轻了各级行政负责人的工作负担。,（二）缺点：,1.下级接受上级行政领导的指挥外，还要接受职能部门的指挥，形成多头领导，使下级无所适从，不符合统一领导原则； 2.兹长了本位主义，部门间的协调比较困难。 这种结构只适合于组织规模小，整个组织集中在同一地点和提供的产品或服务不超过三四种的组织。,直线职能制结构,直线职能制又称直线参谋制、生产区域管理制。这种结构是直线制与职能制相结合的产物，是既按企业生产工艺特点或产品对象，以及区域分布来建立的指挥系统，又根据管理需要，设立必要的职能机构作为助手和参谋的一种组织机构。 特点是各级行

7、政负责人直接对下级指挥，并负责本单位全部工作，向上级负责；职能机构只作参谋、助手，有权提出建议，提供信息，对下级职能机构进行业务指导，但无权指挥；各级行政领导实行逐级负责，高度集权。,直线职能制结构,直线职能制组织结构优缺点 优点是：既保证了集中统一领导，又充分发挥了职能机构的作用；使直线主管人员能够对本部门的各项活动进行有效地组织和指挥。 缺点是：领导人易于强调直线指挥，忽视职能作用；职能部门间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。,矩阵制组织结构,是按管理职能设置纵向垂直组织体系，按规划目标（产品、工程项目）设置横向组织系统，将两者相结合，便组成了一个矩阵，故称矩阵制组织结构。 矩阵制组织结

8、构的特点是横向系统按规划目标能将所需人员从各职能部门或单位抽调出来，这些人员既受原单位领导，又受规划任务组的领导。,矩阵制结构,总 裁,人事部,财务部,计划部,营销部,产品A,产品B,产品C,矩阵制组织结构的优缺点,优点是：纵横结合，集权与分权相结合，机动灵活，适应性强；有利于横向联系，便于集中专业知识技能，加速完成某项任务，提高工作效率；避免各部门的重复劳动，减少开支。 其缺点是：小组成员受双重领导，易使人无所适从；从职能部门看，由于临时性项目的需要，经常调动人员，对原部门的正常工作会形成一定的冲击；项目组成员因任务而结合在一起，其成员完成任务后要回到原单位，没有足够的激励与惩治手段，故影响

9、对工作认真负责的态度，或者说增加了权力斗争的机会。,处于下列环境中的某一组织可采用矩阵组织设计：,1、外部环境的压力出现双重中心任务,2、一个组织需要获取大量的信息资料,3、一个组织的下属几个部门同时要求分享某一资源,事业部制组织结构,事业部制组织结构又称部门化结构或联邦分权化组织。是20世纪20年代由美国通用电气公司总裁斯隆首创并采用的。 事业部制是在公司统一领导下，按产品、顾客、地区标志划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的半独立经营单位。实行相对的独立经营、单独核算，拥有一定的经营自主权，事业部内部没有相应的职能部门。 按照“集中政策、分散经营”的管理原则，公司最高层掌握着预算、

10、人事任免和重大问题的决策等权力、并通过利润等指标对事业部进行控制。,事业部制结构,总 裁,人事部,财务部,计划部,营销部,冰箱事业部,电视机事业部,洗衣机事业部,计划,计划,生产,销售,优点： 权力下放，能够调动下属的积极性，灵活调整经营战略，有利于培养高级组织人才。,缺点： 管理层次加多，管理人员需要量大，容易发生同一公司不同事业部之间的竞争，不易对事业部进行有效的监督，萧条时不利于精简节约。,职能部门化,按职能划分部门是最普遍采用的一种划分方法。它遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，并按这些工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和从属派生部门。 一般来说，企业的主要

11、职能部门是生产、人事、质量、销售或财务等。在生产、人事、质量、销售或财务部门中再划分从属派生部门，如在生产部门中，分为生产计划、工业工程、生产工艺、采购、加工、质量管理等分部门。,职能部门化,产品部门化 按组织向社会提供的产品来划分部门。,区域部门化 按地理位置来划分，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。,区域部门化优缺点：,优点： （1）有利于改善地区的协调，取得地区经营的经济效益； （2）有利于培养管理人才。 缺点： （1）需要更多具有全面管理能力的人才； （2）增加了主管部门控制的困难； （3）地区部门之间往往不易协调等,混合式结构,案例：松下电器的组织结构

12、,松下电器产业公司（以下简称松下电器）是世界最大的家用电器公司之一，在1998年权威杂志（幸福）排名的世界上最大的50家工业企业中，它以597714亿美元的营业收入列第十三位。 松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司的最高领导层是董事会，董事会设会长（即董事长）一人，在会长主持下，由社长（总经理）、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会之下，由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。,在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部。资

13、料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门，有研究人员、技术人员、管理人员2 000多人。公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本部，即家用电器设备营业部、住宅用电气设备营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和国际性的销售网点，统一组织产品销售。 总公司下面按产品建立事业部，如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机构，包括总

14、务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。,松下电器在1933年就建立了三个事业部，是日本最早采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。 因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门

15、的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。,这样就形成了一种分权与集权的结合。但是，在世界市场风云变幻莫测的时代，分权和集权的机械结合并不总是能应付自如的。因此，松下公司总是不断地根据具体情况，对其结合的方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。松下公司的权威人士曾经指出，“回顾松下结构的总体特色，我们可以看到分权和集权循环出现，也就是说，并非由分权

16、取代集权，然后集权再取代分权，事实上，这两种组织形式在日趋复杂的结合关系中来回摇摆。”,练 习,汪力是民营企业的职员，他工作经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因。（ ）A：该公司在组织设计上采取了职能型结构。 B：该公司在组织动作中出现了越级指挥问题。C：该公司的组织层次设计过多。 D：该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。 生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？（ ）A：各部门领导过分强调本部门工作的重要性。B：各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。C：各部门领导对组织内各职能的分