第七讲项目成本管理课件

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1、1,第七讲 项目成本管理估算(Estimate)与预算(Budgets),2,项目的全过程成本管理 事前计划、事中控制、事后总结。 项目全生命周期成本管理 项目全面成本管理 全过程、全要素、全团队、全风险管理方法,项目成本管理理念：,3,全生命周期成本：,在做成本估算时，可以考虑项目成本决策对使用项目产品的影响。 例如，限制设计审查次数可以降低项目成本，但可能增加顾客的运营成本。 例如，使用某种材料，将降低产品项目开发成本，但却可能增加用户在产品报废后的处理成本。 例如三峡工程项目。 项目管理的这种广义观点常被称为“全生命周期成本计算”。,4,全面成本管理-管理者对项目成本的关注：,对外：特别

2、对于项目型的企业，成本估算是竞标的基础。 对内：项目成本估算也作为项目启动决策、摊销、生产成本、现金流管理等问题的基础。 为什么除了最高管理者、企业财务人员以外，比较技术性的项目经理甚至项目开发人员需要关注预算？或者项目成本？,5,估算与预算：,估算：对项目所需花费的费用进行估计，得出最终项目需要多少成本才可以完成。 预算：将估算的结果，形成计划。给出项目总体完成需要的成本，以及，在什么时间、什么资源、项目上需要多少费用。 预算结果，最为重要的作用，是作为项目控制的标准。,6,估算、预算、WBS与进度计划,项目估算、预算、WBS、进度计划是互相关联的概念。 一般情况下，希望项目成本的估算是在W

3、BS分解后得到的工作包上进行（并非所有的成本估算都基于工作包。） 工作包过于复杂而不能进行成本估算时，将工作包进一步分解，直到可以做出较为精确的成本估算为止也可以叫做面向成本估算的WBS。 进度计划决定了费用与项目现金流，反过来也是正确的：有限的资源与资金，决定了项目的进度计划。,7,成本的攀升：,在项目实践中，项目成本比估算攀升20左右是非常常见的现象。 在大型、复杂(比如高科技项目）、持续时间很长的项目中，成本攀升多倍也是可能的。 例如，三峡工程的静态投资与动态投资额度。 协和飞机为估算的五倍。 即使项目管理非常成功的NASA，其太空飞船项目的成本，也常常是原估算的4到5倍。,8,成本攀升

4、的一般原因：,不确定性与缺乏精确的信息 设计或需要方面的更改。 经济与社会环境因素的变化。 工作效率低下，沟通不畅，缺乏控制。 估算人员的失误。 项目合同的种类。,9,成本攀升不确定性：,项目本身不确定性的最可能发生阶段，在项目前期，调查、概念设计等等阶段。 对于研发类项目，例如NASA的航天飞机项目，在开始时，根本不知道要研制出来什么东西。只有在设计方案确定，工作活动明确之后，才能做比较准确的成本估算。 在大多数研发项目中，很多活动是不可预知的，它们的工期与成本极难确定，需要不断重复执行。 对于开发性项目，正确处理其中的iteration是减少不确定的重要手段。,10,成本攀升不确定性：,对

5、于大型项目，将项目分阶段实施，在做WBS的时候，尽量将任务分解到可控制的阶段，将减少不确定性。 随着项目的进展，获得的信息越来越多，将不断减少后期工作的不确定性。因此，从合同到执行控制，在可能的情况下，都可以按阶段来实施。,11,成本攀升设计或需要方面的更改：,缺乏严谨、详细的规划。 客户、承包商，大多有这种边做边改进的趋势，这也是项目不确定性的一种体现。在缺乏计划时，更容易成为项目随意更改的理由。 项目组成员的随意更改。这在技术性研发项目中最为常见。 项目合同中存在的“合法更改”。 项目合同常常为客户提供一种灵活性，在一定的范围与时间内，可以做某种程度的需求更改。这种灵活性，无法如何，会增加

6、项目的成本。 可能的解决办法： 建立项目变更管理机制。 在项目成本估算中，打入预期的变更费用，作为保险。,12,成本攀升经济与社会环境因素的变化,国家政策变化，贸易禁运，材料短缺等因素。 这些因素很难预料，故也很难作为计划与预算的要素。 在估算时保留的不可预见费用，常常很难吸收这些变化带来的损失。 另外一个重要因素是通货膨胀。 影响NPV。 现金流动困难。 对通货膨胀趋势进行分析，能够提高估算与预算的准确性。,13,成本攀升估算人员的失误：,估算只是一种对将发生事件的合理预测。 建议不要和项目目标、奖励、公司内的升迁联系起来。 可能的解决办法： 估算人员不应该处于那种被迫为某种意愿做出估算的位

7、置上。 由项目真正的参加者与财务人员共同进行估算。实践经验表明，一线的工人，对某个具体工程或加工所需要耗费的材料与时间，可以做出准确的估计。,14,成本攀升合同种类影响：,某些合同，可能将使承包商并不关心成本的控制，甚至可能会无限加大其可控成本。 例如，成本加酬金形式的合同，承包商将没有过多的动力来控制成本。 甚至，酬金如果和成本的某种比例相关，理论上将鼓励承包商无限加大成本。 合同类型后述。,15,成本估算类型：,一般会涉及做三类成本估算： (粗)量级估算( ROMRough Order of Magnitude estimate)：提供项目成本的一个粗略概念,它是在项目早期甚至在项目正式开

8、始之前应用。 预算估算（budgetary estimate）：项目启动，需要的资金投入估算。资金划入一个组织的预算。 最终估算或确定性估算(definitive estimate)：提供一个精确的项目成本估算。,16,成本估算类型总结：,17,估算与不可预见费：,在整个项目估算中，原则上来说，应该考虑增加不可预见费来防范项目中的不确定性风险。 不可预见费用会在三个地方出现： 工作包级别的不可预见费。这是具体执行人员对内部不确定因素的考虑。例如变更、报废、事故、气候等因素。 项目级别的不可预见费，也可以称为项目应急费用或者管理储备。这是项目经理针对外部的不确定性的考虑。例如经济环境的变化导致运

9、输、交通费用的增加，物料的涨价甚至短缺等等。 最后，企业可能还会在这个基础上再增加一个应急储备。应急储备主要是对可能发生的超额损失进行补偿。,18,PMI关于储备的一些内容,储备（reserve）为减轻成本和/或进度风险而预备的。两种常用的储备： 管理储备（management reserve) 一个单列的计划量，对于可能发生的尚未识别出的风险做出的资金安排 （有时称为“未知的未知物”）。 管理储备包含成本或进度，以降低失却成本或进度目标的风险。 管理储备的使用需要对项目基线的变更。 应急储备(contingency reserve) 一个单列的计划量，对于已识别出来的风险做出应急安排 （有时

10、称为“已知的未知物”）。 应急储备可能包含（或同时包含）成本、进度，以降低失却成本或进度目标的影响。 应急储备通常包含在项目的成本和进度基线里。,19,不可预见费与项目生命期,成本估算的精度随着项目的进行，会越来越精确，其不可预见费将减少。,项目成本,时间,估算,不可预见费,20,不可预见费与项目生命期,对不可预见费的设置，故应根据项目阶段来进行： 例如，初期，为估算成本的20%。 进入项目执行期，为10%. 在项目进行到3/4后，为5%。 等等。,21,从风险管理角度，根据期望值确定不可预见费：,项目风险在发生以后，将对项目成本与进度产生影响。为了纠正这种影响，我们需要增加项目成本并延伸项目

11、时间。增加的这部分成本与时间，我们称为校正时间与校正成本。 定义： 风险时间RT=校正时间风险可能性 风险成本RC=校正成本风险可能性,22,不可预见费期望值确定-1,例： 如果一个项目的基准成本（BCE）为10万元，基准时间（BTE）为20天，其项目的整体风险概率为0.3，它的出现，将使项目延误10天，成本增加3万元，即它的校正时间与校正成本分别为10天、3万元。 则：RT=0.310=3天 RC=0.33=0.9万元 这个计算出来的RT、RC将作为不可预见费纳入项目计划中。 则项目的期望完工时间ET与期望完成成本EC为： ET=RT+BTE=20+3=23天 EC=RC+BCE=10+0.

12、9=10.9万元,23,不可预见费期望值确定-2,在我们对校正成本与校正时间无法确定时，我们也可以用如下公式来估计考虑了不可预见费（时间）的期望成本EC与期望完工时间ET： ET=BTE（1+可能性） EC=BCE（1+可能性） 上面的方法与理念，对工作包同样适用。,24,成本估算与项目生命期,概念设计阶段，特别是大型，研发类项目，很多活动无法明确。根据工作包来进行成本估算是不现实的。 在该阶段，采用成本加酬金形式合同是合适的。 在完成设计阶段之后，工作包内容明确，此时可以进行比较准确的成本估算。 承包商的前期投入如何办？在不可预见费中进行补偿。,25,PMBOK关于成本估算、预算流程：,26

13、,在估算一个项目成本时，一般都会考虑如下的科目(具体名称根据会计准则、企业内部管理规定、企业项目核算方法等确定)： 人工成本（各种劳力的成本） 物料成本（消耗和占用的物料资源费用） 间接费用 顾问费用（各种咨询和专家服务费用） 设备费用（折旧、租赁费用等） 其他费用（如保险、分包商的法定利润等） 不可预见费（预防项目不确定性的储备） 一般管理费用分摊,具体的项目成本科目,27,项目间接费用：,项目间接费用指的是项目直接间接费用。一般从两个方面考虑： 间接非人工费用，例如差旅、低值损耗品、运输、通信等。 间接人工费用，例如福利、保险等。 这些费用一般可以根据企业历史或者现实情况估算，作为直接人工

14、成本的一个比例。,一般管理费用指的是企业本身运作需要的费用，比如管理人员工资、租金、水电费用、营销费用等等。和单个具体项目本身没有直接联系。 较为合理的分摊方法是按某个项目估算出来的人工工时做为比例分摊。 但是，在项目成本控制、绩效评估等应用时，要不要考虑该费用，则可以酌情处理。,一般管理费用分摊,29,专家意见法：假设某人具有丰富的经验与专业技能，根据他或他们的意见做出成本估算。 一般这种方法，主要用于无法做出精确估计、无法进行深入的成本分析的条件下使用。比如在概念开发阶段。 类比估算法：这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法是一种通过比照已完成的类

15、似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。 参数估计法：这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。,四种主要项目成本估算方法：,30,自下而上法：根据WBS进行。估算单个工作包成本，并汇总各个工作包成本组成整体项目成本。也可以叫做成本工程法。 在某些场合，自下而上法也可以叫做工料清单法。这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动相加得到项目总成本。,项目成本估算方法：,31,类比估算法：,一般在项目执行过程成熟、可以用某种变量来衡量项目规模的项目中，常用此方法。例如：石油化工、酿酒、制药等行业。其公式： 成本(待建)=成本(

16、类比)规模(待建)/规模(类比) 一般取0.35到0.9之间的小数。,32,类比估算法例：,某待建项目其设备安装容量为350万立方米，将一个使用同样设备，安装容量为250万立方米的已完成项目作为类比参考，其项目建设费用为1500万元。则该新项目的成本可以估算如下：,这里，取2/3。,33,参数估算法：,参数估算法：一般，在这类项目中，有一些项目特征参数，它们可以是物理特征，例如，面积、体积、容积等，也可以是性能功能特征，例如，速度、精度、强度等，根据以前的经验，这些特征参数的一个或者多个，与项目成本有非常强的关系。根据多个已完成项目的参数数据与最终成本数据，使用回归分析等方法，找出已完成项目的特征参数与项目成本的关系式，得出最终需要估算的成本。 要求有多个完整的历史项目数据。,34,参数估算法例：,Warren Eisenberg 是Warren WonderWork 公司的董事长，该公司是一家仓库设施承包商。Warren公司需要一种快速的成本估算方法。该公司的工程师调查了公司八个近来完成的可比项目的建筑业务参数与材料成本之间的关系。这八个项目都是采用同类的普通建筑材