{战略管理}业务单元战略基础讲义

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1、机密,业务单元战略基础,培训材料 2001/6/8,该报告仅售给私人客户使用. 任何部分都不能用于出版，引用，或者未经第一作者麦肯锡公司的允许不得在客户组织以外分发而复制.该资料是麦肯锡公司在一个口头陈述是所使用的；它不是这次讨论的全记录。,Jim Ayala PHO Melissa Gil PHO Regina Manzano PHO Suresh Mustapha PHO Steve Shaw HKO Shelly Yeh PHO Choon-Gin Tan SIO,材料说明书,该文件被发展为一个亚洲家族企业集团被新任命的业务单元CEO的培训方案. 该文件的主要目的在于指导这些新上任的CE

2、O掌握发展业务单元层次战略计划的基本要素. 业务单元战略计划模板教材是该陈述的补充，它提供了业务单元战略计划服从的完全性和一致性。这些模板不是要去取代或者束缚业务单元战略思考而是要去适应并且根据需要反映一个特定的业务单元的行业背景,1,什么是一个业务单元的战略?,一个强大的驱使一整套的行动商业理念，它创造价值通过如下方式: 创造价值超过生产它们成本的产品/服务 从竞争者，客户，分销商，供应商，替代产品和服务的生产者那里捕捉价值。,2,该推荐定义的基本原理,一个强大的驱使一整套的行动商业理念，它创造价值通过如下方式: 创造价值超过生产它们成本的产品/服务 从竞争者，客户，分销商，供应商，替代产品

3、和服务的生产者那里捕捉价值。,1.识别商业系统中的所有组成部分创造和捕获价值的双重角色,6.竞争力,7.最终目标，顾客驱动,4.识别重要的成本作为竞争工具,5.考虑提供给客户的利益和由此而引发的成本之间的平衡,3.考虑商业系统中所有的元素,2.动力选择,3,真实战略的一般元素,愿景,哪里?,强大的商业 理念的组成,怎样竞争?,一整套的行动,发展高质量标准和优秀的操作程序 着重发展关键性的大型商店，建立市场统治地位,麦当劳在全球范围内经历成功的现象是由于: 成功的审查特许经营人，并且致力于有激情的原创和不断的进行培训 协调一致的在世界范围内传递高质量的食物和服务 大写”美国的”麦当劳的吸引力 成

4、功的修改各式各样的搭配混合去迎合当地的需要,“我们希望成为世界上最好的快餐服务餐厅”,“我们将在世界范围内提供优秀的完全相同的质量,以广大的城市人口为目标，渐渐增加在世界上大多数城市以低价格提供捆绑式的产品（如：套餐）,麦当劳的例子,4,业务单元战略在回顾交流,对环境和内部能力的理解为基础的事实带来了高度地交流争论,你估计你的竞争对手A会如何反映?,你的商业模式到底有多可靠? 它能被轻易的复制吗?,你的突发事件的计划有多可靠?,你能怎么样的迅速改变你的商业重点去捕获行业机会?,BU-CEO,5,业务单元战略计划地发展,产业动态及影响,环境和内部评价,竞争力评价,内部评价,产业动态的主要变化和由

5、此而了带来的风险和机会是什么?,你的竞争优势和劣势是什么?,目前你的商业重点与产业机会和竞争环境的匹配性如何?,战略描述,战略定义和含义,战略举措,财务预测,在未来三年你的业务单元将最追求什么战略？,主要战略举措的影响是什么?,你的战略期望的财务回报是什么?,+,+,+,+,风险/可能性 大多数产品差异化的机会最小化 激光和喷墨打印机市场稳步增长，但是都依靠PC的销售和替代程度 供应经济 HP拥有 lion的打印机市场份额 生产能力超过了市场需求 假冒和可再利用产品特别是的消耗品领域供应的出现 高退出障碍，源于资产密集 产业链经济 供应商讨价还价能力低 分销商讨价还价能力强 一体化程度低 (前

6、向或者后向),市场 厂商主要是在价格上竞争 零售统治分销渠道 积极的发展和发行新产品 通过市场活动增强品牌意识 Creative financing packages 内部效率 无情的驱使低制造成本 不懈的努力去创造更多的专门化的功能和/或特色 其他 进入PC和周边产业的参与者 取缔假冒和再利用消耗品的供应商,财务 打印机硬件价格竞争促使利润下降，同时也促使参与者依靠消费品的利润（良好的利润率）和大容量的硬件销售,S,外部冲击,反馈,结构,C,行为,P,绩效,12,给LEXMARK带来的机会和风险,机会,风险,成为可携带的，手提的，无线计算机用打印机的领跑者 培育以经过创造性的，非传统渠道和可

7、选择的筹资/付款方法为基础的需求 通过程序增加打印的使用以培育消费需求 做PC/周边产业希望扩张转入打印机市场的参与者的打印机的供应商 扩张公司团体帐户的领导力,增加定制化的需求可能会增加成本和侵蚀利润 任何PC销售的下降都意味着收益的下降 市场份额可能会随着竞争强度的的加大而被侵蚀： 目前的参与者推动品牌运作/市场营销 低成本制造商推动价格 如果无纸化社会推动打印用法减少将会使利润受到威胁,说明,13,竞争力评价,创造竞争优势的特有资产, e.g. 实物资产, 定位/”空间”, 分销/销售网络 创造竞争优势的独特的技能/能力, e.g. 革新, 人才开发,你的竞争优势 和劣势是什么?,在这个

8、产业里成功所必需的能力是什么?,怎样比较这些必需的能力?,你的竞争位置的优势和劣势 vs. 必备的能力 绩效标准与KPIS关于利润和市场份额的必须的最小值之间的矛盾,主要问题,子问题,要考虑的问题,*KPIs 是一个促进产业/商业的价值的有用的工具,14,能力平台: 对竞争优势资源的评价(1/2),实物资产 定位/“空间 分销/销售网络 品牌/名声 专利 和特许执照分配者的关系,BHP 的低成本矿井 电信/传媒公司有 无线电频谱的权利 Avon的众议员 可口可乐 制药公司有一种“奇妙的麻醉药” “受到优待的民族“地位伴随这着一个自由经济中的关键的部长,革新 交叉功能的协调 市场地位 成本/效率

9、管理 人才开发,3M 的新产品 麦当劳的QSCV(质量，服务，清洁，价值) 杰克琼斯 的顾客已经被烙上了它的品牌代表健康的的痕迹 爱默生电气的最佳成产流程成本 宝洁 的品牌管理流程,特有资产,独特能力,为了在产业中成功必备的能力,例如,15,第一步: 确定这些能力是在产业里成功所必需的. 用这个列表做为一个深思熟虑的开始, 增加并且删除你觉得合适的能力,所有的业务单元,部门,A,B,C,第二步: 评价你所有与在产业里成功必需的恩那管理相关的职位. 同样，确定这些能力是否与你所服务的部门相关。,实物资产 定位/“空间 分销/销售网络 品牌/名声 专利 和特许执照分配者的关系,革新 交叉功能的协调

10、 市场地位 成本/效率管理 人才开发,特哟资产,独特能力,为了在产业中成功必需的能力,能力平台: 部门竞争优势资源的评价 (2/2),说明,完全相关 稍微相关 不相关,16,所有的业务单元,竞争者,A,B,C,第三步: 比较你的竞争地位的优势和劣势 vs.必备的技能,实物资产 定位/“空间 分销/销售网络 品牌/名声 专利 与特许执照分配者的关系,革新 交叉功能的协调 市场地位 成本/效率管理 人才开发,特有资产,独特能力,为了在产业里成功必需的能力,竞争者能力比较,说明,17,在产业中成功必需的能力,特有资产,独特能力,适用于 LEXMARK的能力平台,分销/销售网络,品牌/名声,革新,交叉

11、功能的协调,市场地位,成本/效率管理,激光,喷墨,(销售网络),(分销),(名声),(品牌),部门,完全相关 稍微相关 不相关,18,在产业中成功必需的能力,特有资产,独特能力,适用于LEXMARK的竞争者能力比较,分销/销售网络,品牌/名声,革新,成本/效率管理,Lexmark,HP,Epson,有自己的合约组成的团队; 从IBM那里继承了客户关系,建立了良好的零售分销/ 经销商网络,专业化的产品和网络软件而著名,著名的品牌,著名的产品质量,快速的用新技术面对市场,被认为是产品必备的特征实施的领导者,打印机质量的领导者,交叉功能的协调传递优秀的产品设计和客户服务,市场地位,交叉功能的协调,技

12、术自主权允许低成本，内部生产关键原件,19,绩效标准与相关产业的KPIS的对立,KPIs (例如),财务指标 利润 净收入 ROCE 运作指标 广告效果 利用率 战略指标 市场占有率 新产品收入百分比 运营资本走向 外部指标 原材料的市场价格,业务单元,竞争者 A,竞争者 B,竞争者 C,20,KPIs,财务指标 主营业务收入 利润 ROCE 运作指标 分销势力 运作周期 战略指标 市场占有率 品牌意识,Lexmark,HP,Epson,适用于 LEXMARK的标准,Strong Medium Weak,*Includes other information equipment (e.g. s

13、canners, projectors),$457 million 12% 29%,$1,573 million* 9%* 11%*,$583 million* 6%* N/A*,12%,47%,17%,21,内部评价,相关业务单元部门 (以客户，产品，地理位置和分销渠道为基础) 每个部门的业务贡献评价,你目前的商业重点与产业的机会和竞争环境的匹配性如何?,哪个业务部门在提供最高的回报?*,根据主要业务单元的KPIS 绩效倾向是什么?,连续3-5年的KPI绩效倾向, e.g. 雇佣资本的回报 (ROCE)*, op主营业务收入,利润, 雇佣资本 潜在倾向驱动的评价 期待的发展,主要问题,子问题

14、,要考虑的问题,哪种无形资产是近期价值的来源？,识别 内部知识产权,人才, 网络, 商标/形象 转换成为价值的源泉,*以最近的有用的, 1-2年的历史财务决算为基础 *ROCE = 主营业务收入 x (1-税率) All interest bearing debt (short and long) + minority interest + stockholders equity,22,部门分析,收入 毛利润 主营业务利润 雇佣资产 雇佣员工,主营业务利润率 毛利润率 ROCE,第一步: 识别相关的部门 第二步: 以接下来的最小的财务标尺: 收益, 毛利润率，主营业务利润率为基础做一个部门分析

15、 第三步: 在一定程度上按部门划分资产和人员，也能分析雇佣资产和回报,%,PhP,占总数%,部门 1,PhP,占总数%,部门2,PhP,占总数%,部门3,PhP,占总数%,部门4,PhP,占总数%,总计,%,%,%,%,部门 1,部门t 2,部门 3,部门 4,总计,23,适用于 LEXMARK的部门分析,打印机和供应商,其他办公成像,键盘和其他,世界的其他地方,欧洲,美国,产品 百分比,地理位置 占总利润的百分比, 1995,100% = USD 3,807 million,24,趋势分析 (ROCE),ROCE 树能够被分解后去显示一个业务单元的其他 相关的,ROCE Percent,主营业务收入 x (1 - tax rate) PhP million,雇佣资本 PhP million,收益 PhP million,主营业务利润率 百分比,x,(1 - tax rate) Percent,x,市场份额 百分比,行业销售额 PhP million,x,说明,25,趋势分析 现金,现金流树可以被分解之后，来显示一个业务单元其他相关的KPIS,产生的现金流 PhP million,营业现金流 PhP million,投资现金流 PhP million,+,净收入 PhP million,非现金支出 PhP milli