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1、,流程意识与流程方法,内容,一、流程型组织 二、认识流程 三、流程规划 四、流程优化工作坊,企业流程管理演变的三个阶段,客户服务,研发部,市场部,生产部,计划部,流程规划体现在组织设计 。流程确定后要落实职责， 建立组织架构：部门 职责、部门设置、职位设置 、职责,建立基于流程的组织,明确部门在流程中的角色,营销管理总部 客户开发流程 进行市场调研，制定客户分类标准，进行目标客户群分析，制定客户开发策略与计划，并贯彻实施营销策划方案、制定客户开发策略、 进行整体营销策划,包括产品包装、产品卖点的提炼、时机把握、品牌宣传策划，组织营销方案制定、制作统一的销售模板和指引，支持和指导营业部进行客户开
2、发 与客户资产管理部门共同制定理财产品的销售政策、营销方案与培训方案，并具体下达销售任务。 牵头对公司顶级客户如基金公司、集团公司、银行等进行开发 网络与渠道建设、维护和管理、销售业务管理 客户服务流程 分析客户投资需求，搜集各类信息，统一制作标准化咨讯产品 在研发中心提供的初步标准化资讯的基础上，根据客户群情况，进行深度加工，形成个性化资讯 与公司级大客户建立直接联系，会同研发中心对顶级客户提供个性化服务 制定、检查服务标准，加工、整理、包装和配送标准化咨讯产品 对CRM、CALLCENTER、网站维护，会同研究中心做好专业服务平台的维护与日常管理 进行客户分类、客户数据分析研究 产品开发流
3、程 产品信息搜集、市场调研、产品需求整理、产品信息管理、反馈 向产品开发部门提供客户需求信息，在理财产品开发过程中，提供支持,组织结构 职责 目标,人力 资金 设施 信息,研发管理 销售管理 生产管理,组织管理,业务管理,资源管理,战略管理,中国企业管理体系中缺失的一环,战略80,领导100,顾客与市场90,资源120,经营结果400,流程管理110,测量、分析与改进 100,世界级企业管理体系中的核心环节,中国企业得分比较：在流程管理模块得分少？,世界级企业管理体系中的核心环节,平衡计分卡,财务 为了成功地获取资金，我们应如何满足我们股东的要求？,顾客 为了达成我们的 愿景，我们应如何满足我
4、们顾客的需求？,流程 为了满足我们的股东与顾客，我们必须提升那些企业内部作业流程？,学习与成长 为了达成我们的景，我们应该具有什么能力让组织能持续地改进及进步？,愿景 与 策略,流程方法作为诸多管理工具的基础,ISO、六西格码、BSC、ERP 将活动和相关资源作为流程进行管理，可以更高效的得到期望的结果 为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的流程。系统地识别和管理组织所应用的流程，特别是这些流程之间的相互作用，称为“流程方法”,流程语言成为通用的共同语言：GE,管理体系核心模块和战略性资产,流程体系有效适合于企业根据长期战略和中短期策略，体现客户差异化、产品差异化、策略特点等
5、要求,信息技术是流程执行的重要保障手段，能够适应业务的变化和流程的不断优化,流程的建立和优化需要考虑组织特点，同时，为组织和岗位设计提供优化支持。做到相互匹配,流程的建设和管理需要考虑当前资源，同时为资源支持明确需求,流程能够和战略、组织、资源、信息化有机结合，形成整合的管理体系和通用运营平台,流程型组织的特点,基于客户需求和战略设计流程 基于流程设计组织结构 基于流程目标设计部门和职位目标 流程处于核心地位 不仅仅是改进单一流程业绩的方式，更是企业管理和运营的方式哈默,绩效考核指标,内容,一、流程型组织 二、认识流程 三、流程规划 四、流程优化工作坊,几乎所有事情都可以从流程的角度去审视和理
6、解,一个公司实际上由无数流程组成 公司每天都有许多流程在运作 员工每天都与很多流程打交道 谁打交道的流程最多？,任何事情都要通过流程完成，流程无处不在,由于习惯成自然，我们竟然感觉不到流程的运行,原因在于我们看待企业运作的视角不够准确,流程隐藏在架构后面，难以观察 人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流程 不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识（范围、角色、活动）,设计,市场,生产,服务,设计,市场,生产,服务,职能的视角,活动清单,销售计划制定 制定项目推广方案 广告公司选择 新闻报道宣传 VI制作 模型制作 集团购买接待 日常客户接待 售房合同控制 退定金处理 移交物
7、业情况,访谈 工程跟追 施工图设计 竣工验收 产品研究 制定资金计划 消费者分析 楼宇资料收集 制定价格策略,思考：从接到客户一个订单，到客户验收货物通过，究竟有多少个角色参与到流程中去了？,大多数流程不是一个岗位或一个部门的独立完成的,不把流程展现，难以发现涉及角色之多,牵一发动全身,：,以,以,产 品 开 发,供 应 链,客 户 服 务,X光：横向透视流程将珍珠串成项链的红线,Function A,图,3.3,Function B,Function C,shareholders,$,products/,services,Market,.,混乱的背后隐藏着秩序,流程是企业的价值创造链,ISO
8、9000定义,流程的基本要素与配套设施,准备晚餐的SIPOC,流程的配套设施：高速公路,职位 模板 IT 设备 绩效 与流程对应，否则零散,用流程语言描述业务运作,电影、小说 如何了解PMC的工作？职位说明书与流程 新员工入职EXCEL,随着多数产品的日益同质化，企业已经很难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。企业竞争表面上是产品与产品的竞争，实际上是产品背后一系列流程之间的竞争。 产品视为流程的输出，竞争延伸到后台流程,企业竞争的实质：流程制胜,产品差异化缩小，流程差异化加大：手机,思考：流程如何创造了价值？,输出输入,客户满意：客户实际感受客户期望值,管理客户期望值，超越客户期望值（鱼
9、翅、培训）,QSTC,客户需求决定企业的存亡,客户需求的特点,客户群日益增加：市长 需求日益细分和庞杂 需求标准日益提高 简单化的需求：糖果、麦当劳,饭店特点 快速服务 地理位置好 价格公道 菜的味道好 服务热情 周边环境,客户选择我们的理由是什么：需求细分与排序,选择商务午餐最看重什么？,相同的需求，不同的需求特性排序 饭店特点 北美 亚洲、欧洲 快速服务 1 6 地理位置好 2 5 价格公道 3 3 菜的味道好 4 1 服务热情 5 4 周边环境 6 2,需求的量化：送餐服务,客户为什么选择我们？,为满足客户需求应具备什么流程能力？ 流程能力与客户需求的平衡：生产部门与销售部门的争吵,飞机
10、的速度、大巴的价格,头等舱不是我们的客户,准时多班,顾客自我,服务,精简高效的,机场服务人,员,飞机的高效,利用,低价机票,短途，直飞,不定座位,飞行中不,供餐,较少使用,旅行社,15钟的登,机时间,自行转机,低价形象,标准的B737,航班,自动售票机,雇员享有高,福利,雇员拥有较,多股票,灵活的工会,合同,自带行李,价值,元素,特有属性,整合与聚焦：围绕客户价值定位配置必要的流程能力,满足客户需求的方法，就是转身面向组织内部设计环环相扣的产品、流程,RIGHT,掌握正确的客户信息、故障信息、备件信息、人力信息、历史信息等，提供精准的服务。,FAST,CHEAP,EASY,快速响应能力、快速修
11、复能力、一次解决能力。,第一时间问题解决能力、渠道建设、管理、维护成本、备件和技术运作成本等。,方便客户，建立便捷的信息、资金和物品接触渠道。,QUALITY,TIME,COST,流程 竞争力,渠道建设成本,渠道维护成本,渠道管理成本,备件运作成本,技术管理成本,在线问题解决时间 T1,平均维修响应时间 T2,平均修复时间 T3,维修一次解决率,在线一次解决率,思考：竞争优劣的结果？ 提示：客户？渠道？自己？,基于客户需求建立流程指标,商业模式构建：做什么怎么做,战略：做什么,流程：怎么做,谁是我们的客户？ 客户的需求与期望是什么？ 用什么产品和服务满足客户需求 用什么流程支撑产品和服务的实现
12、,流程是实现商业模式的核心载体,整体客户导向,客户导向对外聚焦，瞄准目标客户群体 整体导向对内整合所有流程，形成一股合力,整个公司围绕着理解客户需求是什么 以及怎样满足客户需求来运作,内容,一、流程型组织 二、认识流程 三、流程规划 四、流程优化工作坊,第一层： 高端主流程,第三层: 二级子流程,第二层: 一级子流程,第四层：操作规范、作业指导书、活动模版,模板、指导书、 CHECKLIST,流程规划方法：从框架到细节，从高端到底层,见木又见林,流程框架：分层、分类、段、块、群组,一）通过流程体系规划，完整再现IDB产品运作的模式特点和全景，包括和外围的合作关系。,客户群分析,竞争对手分析,产
13、品行业特点分析,可能的资源分析,战略定位和要求,个性化的流程框架规划,供应链流程框架,不是围绕流程组织的企业，难以识别流程,编制流程清单,确定优先级,可以回答的几个问题,哪些流程直接与客户有接触点：酒店旅客 决定公司战略成败的流程是哪些 你部门在哪些流程有角色 一个问题发生，对应哪些流程 哪些流程缺失 流程之间的衔接关系：公路网,内容,一、流程型组织 二、认识流程 三、流程规划 四、流程优化工作坊,谁应该直接对流程负责,管理人员的角色转换:,责任者,评论者,旁观者,转变角色,我需要介入哪些流程，我在这些流程中扮演什么角色、承担什么活动，对客户的需求满足起到什么作用？ 售后服务主管在新产品开发流
14、程中 售后服务主管在售前销售支持流程,成为一个流程思考者,使用流程概念来考虑问题，基于事实与数据 出现问题本能的发应：找责任人的能力和态度问题（没有任何借口） 责备、培训、奖惩、换人 从流程中找原因：96 反思：此问题与哪些流程有关？流程设计是否合理？有关的数据是什么？我是否让员工明白了客户期望？员工是否有足够的信息、设备和资源、技能？（4万手指） 责任心、态度、能力需要依附流程起作用 责任心能力活动绩效,通过WORKSHOP获得跨部门认同： EMC2,WORKSHOP工作坊对参加者的要求： 职能部门可以不全程参加 参加者对业务了解、经过授权（会议无效的主要原因） 三类角色 高层参加评审,AS
15、 IS,TO BE,WORKSHOP,流程工作坊（WORKSHOP）：系统思考并达成一致,围绕流程怎么更快、更便宜吵架，对事不对人 主动站在端到端角度，跳出本位,可视化流程图标准模板,可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、直观的图示方式展现出来，使业务人员、管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言。,直观，信息量大 集成各个要素 端到端角度而非部门角度 讨论平台避免发散,采用直观、以客户为中心的可视化流程图模型进行详细设计,流程客户的识别,请思考下列流程的客户： 学校食堂供应 采购流程 报销流程 培训流程 招聘流程：业务部门招聘者是不是客户,流程设计是对基本要素和配套设施的具体细化,规划后的计划,确定范围,组建团队,工作坊再现,会务准备,记录和整理,流程名,客户,起始活动,终止活动,主要角色,主要活动,上下游流程,研发采购、订单履行、大学教育流程的终点,定义流程的KPI,流程图的活动展现,动名词或名动词 按时间顺序排列 编上活动序号,活动名称体现其内涵（昆）,展现流程中的业务规则,控制点太多：报销流程 控制要素：招标、电脑,流程要多细？,Workshop研讨会,As-is现状梳
