{项目管理项目报告}一级建造师继续教育之二和三工程项目管理前沿理论与

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1、工程项目管理前沿理论与发展,一级建造师继续教育何亮,第二部分 项目总控理论及其应用,Page 2,主要内容,1、项目总控案例及产生的背景 2、项目总控的概念 3、项目总控的组织 4、项目总控的方法 5、项目总控的手段 6、项目总控产生的需求,1、项目总控案例及产生的背景,国内案例： 厦门国际会展中心 南宁国际会展中心 长沙卷烟厂改造项目 ,以会议、展览为龙头，集信息、商贸、酒店、旅游购物、娱乐休闲等为一体的多功能、大型文化设施，会展中心占地面积47公顷，首期工程总建筑面积150,000m2，总投资11.7亿元人民币。 首期工程从1998年7月到2000年9月。 工作内容：项目总控。,厦门国际会

2、展中心项目总控模式,项目总占地面积735亩，总建筑面积20万m2，其中一期工程建筑面积达10万m2，包括5万m2的多功能展厅，5万m2的会议中心、商贸中心、酒店及其它辅助设施，总投资65,555万元。 2000年10月至2003年8月。 工作内容：项目总控和中外合作设计管理。,南宁国际会展中心项目总控模式,项目总占地面积530亩，总建筑面积20万m2，其中一期工程建筑面面积达12万m2，包括10万m2的联合厂房，2万m2的动力中心、锅炉房、及其它辅助设施，总投资160，000万元。 2002年5月至2005年2月。 工作内容：项目总控、设计管理、工程管理培训。,长沙卷烟厂技术改造项目总控模式,

3、总投资： 85亿德国马克 子项工程： 120项 设计事务所数量： 约100多家 承包商： 1200家 月资金使用平均金额： 1.25亿德国马克 部分管理信息处理量： 计划文件编制：145000份 招投标组织： 1570次 合同编制及变更处理： 17000份 进度付款： 61000次 节点/竣工决算审核： 7100次,慕尼黑国际机场建立项目总控模式,Schienen- verkehrs- projekte Deutsche Einheit PB DE,总投资： 255亿德国马克 项目开始时间： 1992年 项目结束时间： 2010年 扩建、新建铁路： 1650公里 电气线路： 3320公里 扩建

4、、新建、改建火车站： 146个 铁路桥梁： 1071座 隧道： 41个 电子信号塔： 19个,德国统一铁路改造项目建立项目总控模式,Page 12,随着科学技术的发展，工程项目的规模越来越大，如何对大型项目、复杂项目、分散的项目实施有效的控制，确保项目计划顺利实施，项目目标有效实现。以信息技术为手段，结合企业控制论产生了项目总控。,2、项目总控的概念,项目总控产生的理论基础,2、项目总控的概念,Project Controlling项目总控是以现代信息技术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控制的管理组织

5、模式。,项目总控的对象,进度的策划与控制 投资的策划与控制 质量的策划与控制 安全、健康、环境策划与控制,项目总控的目标,组织的策划与控制 管理的策划与控制 经济的策划与控制 技术的策划与控制 发包的策划与控制 合同的策划与控制 资金的策划与控制,项目总控策划和控制的范围,业主(项目公司或指挥部)+ 项目总控+工程监理,3、项目总控的组织,总控班子由项目总控经理及其所属部门组成,3、项目总控的组织,总控班子部分人员职责分工表 项目总控经理 全面领导项目总控班子工作等 项目总控总工程师 全面领导项目总控班子技术、经济管理工作等 信息处理中心主任 组织编制、修改项目总控规划等 专业控制工程师 负责

6、本专业内的信息采集、处理工作，并起草本专业项目控制的各种函件、报表等,3、项目总控的组织,(1)人员组成：高层次的人员 (2)服务对象：业主方高级领导和决策层 (3)工作范围：投资、进度、质量、合同、资金、组织、信息 (4) 工作方法：即深入技术，深入管理、深入经济、深入合同 (5)责任：不负责处理具体事务性工作，日常工作是信息的收集和处理，对目标宏观分析、规划和控制,项目总控工作特点,项目总控、项目管理、工程监理的比较,三者工作内容的比较,三者面向对象的比较,三者主要工作方式的比较,三者人员的知识结构比较,工程各个子系统的策划与控制 过程和界面的控制 信息处理的系统方法,4、项目总控的方法,

7、交界面主要类型： 过程交界面 专业交界面 施工交界面 组织交界面 交界面控制： 交界面的责任分清 交界面的工作明确 双方责任以外的交界面工作及时调整 交界面的信息交流要通畅,编 码过程名称 过 程 的 结 果 V0000000项目前期策划 项目定义文件、策划方案M0000000项目融资 资金落实方案 D0000000设计 图纸、说明、概预算书 B0000000工程招标、发包 承包商与合同 P0000000材料、设备招标和采购 供货商与合同 C0000000施工 满足合同要求的建设产品 T0000000市政配套 满足市政要求的项目 E0000000开业准备 准备就绪的物业,过程、任务分解的层面,

8、进度的过程控制 设计过程中，工程的各个子系统完整和准确的项目功能定义； 设计过程中，合理的中外方设计合同结构； 设计过程中，专业设计和细部设计的技术问题和经济问题； 工程招标过程中，合理的承发包模式和合同结构； 工程招标过程中，适合的承包商；,进度的过程控制 设备招标过程中，大型机电设备甲供和国外采购一览表和供货商； 施工准备； 选择施工过程中的施工方案，如：航站楼的钢结构工程、飞行区的地基处理工程等； 现场精干的施工指挥机构； 设备系统的综合调试和动用准备,投资过程控制 设计过程中，应用价值工程节约投资； 设计过程中，采用项目全寿命周期管理的思想，考虑建设期和运营期全寿命周期的费用； 合理划

9、分发包标段； 工程招标过程单价合同、总价合同和成本加酬金合同类型的选择； 施工过程中设计变更的严格控制； 施工方案的优化； 施工过程中的风险分析与管理；,质量过程控制 设计过程的质量控制； 采购过程的质量控制； 施工过程的质量控制； 设备系统调试过程的质量控制； 动用准备过程的质量控制。,资金总控,发包总控,合同总控,5、项目总控的手段,信息的传递,(1) 在参与项目的组织和单位之间建立起通讯的组织和方法 (2) 明确各个单位报告或传递的信息内容 政府部门的信息 业主方的信息 设计单位的信息 承包商、供货商的信息 工程监理的信息,建立信息传递的组织,项目总控报告类型,八十年代初我国引入项目管理

10、，八十年代末我国建立工程监理制度，目前我国业主方的项目管理组织主要为(业主+工程监理),6、项目总控产生的需求,大型建设工程（业主+工程监理）模式缺陷分析,业主(项目公司或指挥部) + 项目总控 + 工程监理 相结合的大型建设工程的管理组织模式。,业主+项目总控+工程监理组织模式,第三部分 建设工程项目全寿命的集成化管理,Page 43,主要内容,1、建设工程项目全寿命的概念和内容 2、建设工程项目全寿命的集成化管理案例,Page 45,1、建设工程项目全寿命的概念和内容,项目建设成本和运营成本的关系 (假定: 项目运营期为30年， 数据来源 : 1982, 联邦德国),办公楼运行费,42%,

11、39%,投资利息,19%,办公楼的建设成本,1.1 引言,Page 47,对社会可持续发展的关注，人们发现建筑物每年用掉全世界能源总量的40、水总量的16%，造成的垃圾占总量的40。 严峻的事实表明，要走可持续性发展道路，建筑业的可持续至关重要。绿色建筑在整个建筑生命周期内具有较低的环境负荷、能节约资源，因此要管理这样一个建筑要以全过程集成的思想加以管理。,1.1 引言,全过程项目管理从方法上而言是抛弃原有概念、设计、施工的建设程序，整合所有相关专业部门积极参与到项目的概念、设计和施工的整个过程，强调系统集成与整体优化，而不是某一个阶段。,1.1 引言,Page 48,DM、PM和FM集成的必

12、要性,全寿命周期费用,决策,设计,施工,运营及维护,翻修,运营及维护,废除或拆迁,时间,Page 49,项目管理的时间范畴,PM = PP + PC,PM概念/PM的定义,Page 50,还有一种对全过程项目管理的理解是将项目管理贯穿于建筑工程整个过程，在原有概念的基础上将的管理价值链向项目的上下游延伸，目的是确保工程具备更好的可持续发展能力。,1.1 引言,Page 51,Page 52,工程项目集成管理早已提出，只是不同的时代，集成管理的重点不同而已。上世纪70年代提出的LCC就已将设计-施工-使用整合在一起，但那时强调的是如何最有效的利用资源,项目集成管理的目标是经济性、资源利用最少。,

13、1.1 引言,Page 53,到了19世纪90年代它已普遍应用于众多的工业领域。例如，苹果公司在开发其产品时就应用并行工程，从一开始，来自市场、设计、生产、质检以及其他相关部门的专家就参与到项目研发的各个阶段，这使得其产品不仅更受消费者青睐、更有竞争力、更可持续。,1.1 引言,Page 54,今天，再提到工程项目的全过程的集成化管理，其管理的重点是确保工程项目的可持续发展，是基于全社会业已形成的可持续发展观。集成的内涵包括项目管理过程的集成和项目管理职能（人员）的集成。这时集成管理的目标是：经济性、资源最少、以人为本、社会进步的多目标，核心是社会和谐。,1.1 引言,Page 55,1.2

14、概念,从以前的介绍可以知道：工程项目从其全寿命管理来讲，一般包括决策期的开发管理（DM）、实施期的项目管理（PM）、以及使用期的物业管理（FM）。通过分析它们之间的联系和区别，可以提出工程项目全寿命管理（LM）的任务、目标及其总体构思，并可对工程项目全寿命管理手册的编制和工程项目全寿命管理信息系统的建立进行研究。,DM、PM、FM在项目的不同阶段进行，它们是各自独立的管理过程，并往往由不同的组织执行。值得思考的是，其工作有区别，但有着密切的联系。工程项目全寿命管理(Lifecycle Management，简称LM）应对项目建设和运营的全过程进行管理，即从项目的决策阶段、实施阶段、直至运营阶段

15、进行管理。,Page 56,DM、PM、FM、LM的关系和区别,（1）DM代表业主利益，PM、FM和LM都属于为 业主的服务，它们的目标是统一的，即通过有效的管理使项目增值，它们之间并没有根本的利益冲突，但其工作目标和任务不同。,之一,Page 57,DM主要是项目定义和项目开发的总体方案的策划及项目前期的管理 代表业主利益的PM主要是在项目设计和施工过程中进行投资、进度和质量目标的控制 FM主要进行项目的资产和运营维护的管理 LM对项目的整个生命周期、为项目增值进行全寿命的管理,Page 58,（2）DM、PM、FM、LM的工作任务密切相关。如果项目的定义不完整、不准确，PM就无法控制项目的

16、目标；如果项目的建设不符合规范和业主的要求，FM的工作就会有许多困难。通过以上的分析，很容易理解DM、PM、FM应该是整个项目的管理过程的各个子系统，LM应对这三个相互独立的系统进行集成，以形成一个新的管理系统。,之二,Page 59,Page 60,主要包括两个方面的任务。 项目全寿命管理的第一个方面的主要任务是过程管理(Process Management)，即其应该覆盖决策阶段、实施阶段和物业管理阶段的所有工作，以全面控制工程项目的决策、设计、招投标、施工以及运营过程；,1.3 项目全寿命管理的任务,Page 61,项目全寿命管理的第二个方面的主要任务是界面管理,如决策过程和设计过程的界面等。通过界面管理，进行综合思考和分析，可以形成新的观念，将有助于发现某一个独立的过程管理所