{项目管理项目报告}项目管理基本概念

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1、项目管理的基本概念广州宜通世纪科技有限公司,Page 2,目录,第一部分: 简介 第二部分: 项目定义 第三部分: 项目计划 第四部分: 项目控制 第五部分: 制定工作规则 第六部分：问题讨论,Page 3,简介,项目管理概述,一、项目管理发展的历史 二战期间，美、德、日将项目管理用于武器系统开发。 二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了PERT（Program Evaluation and Review Technique）以及WBS（Work Breakdown Structure).EVM（Earned Value Managment） 等基本方法。 1950年代后，建筑业成为推动项目管理

2、的主力。,学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理”1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。 原因分析： 由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制造业的连续重复特点，所以1980年代以前没有项目管理用于制造业。 1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程序的代名词，而项目管理是实现灵活性的关键。,Page 6,什么是项目,项目（Project）: 是组织为实现既定的目标，在时间、人员、预算和质量约束下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 美国PMI认为： 项目是为

3、制造特定产品或服务的一项有时限的任务（“时限”是指项目有明确的起点和终点，“特定”是指与其他相似产品和服务的不同之处）。 小结：项目是一种有目标、有约束的一次性任务。,Page 7,什么是项目,临时性 独特的产品、服务或成果 逐步完善,相同点： 由人完成 受制于有限的资源 需要规划、执行和控制,项目特征,项目与日常业务的关系,不同点： 项目是实现其目标、然后结束项目。 日常目标是维持经营，确定新目标。,Page 8,什么是项目管理,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、控制和收尾等项目管理过程来进行的。（计划

4、、组织、领导、控制） 管理一个项目包括： 1、识别要求； 2、确定清楚而又能够实现的目标； 3、权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求； 4、 使计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。 项目的生命周期： 识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目,Page 9,项目管理的内容,Page 10,项目管理的变化,科技进步商业模式变化 市场需求变化步伐加快 竞争日益激烈 重大变革更多创新更多项目 每个人都会从出色的项目管理中受益 项目管理是科学也是艺术,大、中、小各类企业中的IT项目 产品或服务的开发与升级 设计、研发与生产分离操作 外包服务项目,传统项目管理的弱点：个人负责制

5、不能解决模糊的项目问题 项目管理成本较高 现代项目管理的特点：重视以知识为主的管理方法 重视人力资源和冲突管理（HRM） 重视信息沟通方式和组织结构 重视团队管理（TM） 重视客户关系管理（CRM） 因此，现代项目管理与传统项目管理无太大的关联。 随着项目管理领域的扩大，其影响力与日俱增，正在成 为组织（或企业）的核心竞争力之一。,项目管理的变化,Page 12,项目管理知识体系,Page 13,项目环境,任何一个项目都是在特定的环境下进行的 1、文化与社会环境 2、国际与政治环境 3、自然环境,Page 14,通用管理知识和技能, 财务管理与会计 采购与采办 销售与市场营销 合同与商业法 制

6、造与批发 物流与供应链 战略规划、战术规划与实施规划 组织结构、组织行为、人事管理、职业生涯规划 健康与安全做法 信息技术 通用管理是掌握项目管理技能的基础，因此对于项目经理而言是十分重要的 。在任何具体的项目上，可能要求使用许多通用项目管理领域的技能 。,Page 15,处理人际关系的技能,1、有效的沟通 2、对组织施加影响： 3、领导 4、激励 5、谈判与冲突管理 6、解决问题,Page 16,专业的知识领域,1、职能部门和辅助学科，如法律、生产和库存管理、营销、物流和人事管理。 2、 技术因素，如软件开发或工程，有些时候是一种具体的工程，如给水排水工程或土建工程。 3、管理专门化，如政府

7、合同、社区开发或新产品开发。 4、 工业集团，如汽车、通信、农业或金融服务。 5、 每一个应用领域一般都有一套公认的经常以规章制度形式颁布的标准和做法。国际标准化组织（ISO）把标准和规章制度做了如下区分（ISO/IEC Guide 2: 1996）2：,Page 17,项目管理的挑战,人事调度与安排,工作量评估,财政预算,责与权的分配与平衡,操作与调控,沟通，沟通，沟通,Page 18,缺乏有效项目管理的危害,无法按时完工/交货 超过预算/成本 项目半路夭折或有头没尾 质量不合格 不是客户真正要的,Page 19,项目经理的职责,项目经理的职责,确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，从

8、而使客户满意。,基本职责,领导项目的计划、组织和控制工作，实现项目目标。,区域经理的职责,大客户经理、公司驻当地首席客户代表、负责策划、组织、维系当地客户关系。,Page 20,几种不同的组织架构,Page 21,几种不同的组织架构,Page 22,项目经理在不同管理模式下的职责与权限,Page 23,项目经理所需具备的技能,项目经理需要以下三方面的主要技能 项目管理 业务技能 技术背景,Page 24,项目成功的要素,项目成功的定义 三要素 : 按时完成 预算内 质量符合预期要求 功能 绩效,期望管理 项目经理的成功规则 “成本进度质量”平衡的现实的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内

9、准时交付承诺成果,质量,进度,成本,Page 25,项目的生命周期,项目生命周期 项目定义：识别需求 制定计划 项目实施 项目结束,标准的项目生命周期,Page 26,项目在生命周期的投入情况,时间,启动阶段 规划阶段 执行阶段 完成阶段,资源投入,项目生命周期的分解,项目启动过程（Project Initiating）:初步确定项目组成员、 项目量限、项目计划等； 项目计划过程（Project Planning）:建立WBS（工作分解结 构），确认项目流程、项目详细计划，评审、批准计划； 项目执行过程（Project Executing）:组织和协调人力资源 和其他资源，激励团队完成工作计划

10、； 项目控制过程（Project Controlling）:制订项目工作标准、 监督、纠偏等。 项目收尾（Project Closing）:完成项目移交。,项目生命周期关系图,各个项目工作过程之间有信息的传递，有时不仅是单向，而且是双向的。,Page 29,项目管理的功能,项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制,Page 30,项目定义,Page 31,项目环境,项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制,项目背景与目的 明确项目利益相关人 项目规则的制定和明确 招募项目人员,定义,风险管理 详细工作进度表 估算,计 划,危机管理 估算 沟通 微调 终止,控 制,工作一览表 责任矩阵 沟通

11、计划 项目合约,风险日志 进度表 预算 资源计划,反馈、变化、微调,Page 32,项目利益相关人（stakeholder）,确定利益相关人 项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的,Page 33,项目利益相关人（stakeholder）,利益相关人的责任,利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任,Page 34,规则的制定和明确,项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素 目标一致 控制范围 领导支持,使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法,发布项目书,发布项目一览表,设置责任

12、矩阵,设立沟通计划,Page 35,规则的制定和明确,发布项目书 明确项目目的 建立对项目的理解的基本共识 为项目及项目经理提供管理支持 建立项目经理的决策和领导权力,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,Page 36,规则的制定和明确,发布工作一览表 首先建立工作一览表 至少应包括以下内容 项目目的 项目目的一定要清晰 范围 详细说明什么不在项目范围之列 交付成果 从详细的产品描述开始 成本及进度估算 详尽描述相关一切 项目目标 详细、可衡量 利益相关人,工作一览表,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,Page 37,规则的制定和明确,设置责任矩阵 列

13、出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,Page 38,规则的制定和明确,制定沟通计划 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息 沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处,样 例,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,制定沟通计划,Page 39,项目计划,Page 40,项目环境,项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制,招募项目人员 明确项目利益相关人 制定项目规则,定 义,风险管理 详细工作进度表 估算,计 划,估算 沟通 微调 终止,控 制,工作一览表 责任矩阵 沟通计划 项目合约,

14、风险日志 进度表 预算 资源计划,反馈、变化、微调,Page 41,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,Page 42,风险管理,风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化,Page 43,风险管理,风险管理框架,新的风险,新的风险,分析项目以识别风险的来源,风险识别,风险管理过程,风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略,反应,执行风险策略 继续监测新的项目风险,控制,已知风险,风险管理计划,风险管理有三个主要步骤，在项目

15、过程中也许会重复,Page 44,风险源识别,*市场方面 *技术方面 *经济方面 *政策/法规方面 *自然/地理环境方面 *安全保密方面,*人员方面 *行政/组织结构方面 *财务方面 *合约/法律方面 *设备方面 *合作厂家方面,Page 45,风险应对,* 避开风险 * 减少或分散风险 * 制定紧急事件/意外事件处理计划,Page 46,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度表 动态精确估算 项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,Page 47,WBS的目的,化整为零： 化零为整： 把性质相似的工作任务归成同类工作

16、，易于找出关联性，并理清 不必要的重复工作 对项目所需的人员安排（由谁去做） 对项目预算成本及设备物资的需求（耗费多少成本资源） 对整个项目的时程安排（需要多少时间）,Page 48,WBS的原则,1.将总项目逐步细分，直至细分后的工作任务，可适当估计出需要投入的人力、成本及时间， 2.细分的任务并非越细越好，层次太低、工作任务太细，会让人感到荒唐可笑 3.工作分割应时时考虑到客户的需求，避免“表错情”，更避免超出项目范围 4.每一个细分任务汇总后皆可成为较高层次的子项，而所有子项可汇整成为分项 5.切记于工作分割 之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖，切勿遗漏,Page 49,工作明细结构图,开发一个有用的工作明细结构图的方针,开发一个成功的工作明细结构图的关键: 必须从顶层开始细化 使用标准的项目管理软件 在任务概述层给出主要的项目信息 必须在任务概述中