{战略管理}战略管理—现代的观点

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1、战略管理现代的观点5主编：任浩清华大学出版社,rctan3,第5章 战略资源与竞争优势,RCTAN,本章学习重点,了解组织设计的基本框架及其对企业能力形成的重要作用 理解波特价值链模型，结合核心能力诸理论观点形成较有实用性的价值链模型。 识别竞争价值资源,本章顺序,5.1.3 战略视觉的融合 106 5.2 企业内部资源分析 5.2.1 企业资产 107 (经营单位相互关系的价值根据) 5.2.2 组织设计 108(价值链战略形成的指导思想，框架和实施) 5.2.3 企业能力 110(营业单位有形和无形的相互关系以及基于核心能力的战略定位) 5.3 企业竞争优势分析(竞争者的相互关系与定位),

2、本章难点,波特价值链模型的实用性问题 有学者力数其7大局限性，并且指出，正是因为这些局限性，使波特很有创意的思想方法，只能更多地保存在大学教授和咨询专家脑子里。 这话对吗？,其中很重要的问题是关于模型里头的辅助活动和基本活动有关元素的错位问题。他们是把波特价值链模型孤立并且固定起来进行批判！ 问题的出发点是，究竟是我们应该让波特价值链模型去钻入现在的经过历史变迁的经营管理学术模式的框架，然后对钻不进去的部分进行批判，还是应当根据现在的经营理念对其进行修改，然后加以利用？这就是说，能不能用于企业实际环境中去，取决于企业家和学者们善不善于变通运用，而不是价值链模型本身。不应把它看作是一条特定的路径

3、，而应该把它看作是方向性的大道。 我们应该从波特价值链模型看到的实用性是：它能够给现实企业活动构造3种基本关系：有形的相互关系；无形的相互关系；以及竞争性相互关系 - 如果我们不要把其原始模型中表列的基本活动元素和辅助活动元素看作是一成不变的话。,5.1.3 战略视觉的融合 106,一个成功的战略应该具备什么样的特质？ 它所依赖的基础应该是什么？ 是以市场作为起点，还是 以企业内部资源配置作为分析的起点？,5.1.3 战略视觉的融合 106,产业组织理论：把(市场)环境作为起点，进而选择具有优势的市场地位，然后再获取实施这种选择所需的能力； (其中要研究竞争者战略) 企业能力理论：把企业具有的

4、资源基础作为起点，然后再选择与其匹配的市场或环境。(内部资源整合有无数途径，什么是能提升到竞争战略高度的资源整合？),什么是核心能力,核心功能 关系到企业生存 和发展的功能 P110末,核心能力 企业能力系统中， 那些发挥关键作 用的、独特的(整 合核心功能)能力 P110末,功能整合,表3-3 企业能力的一些例子,建立核心竞争力,有两种工具可以帮助企业识别并建立自己的核心竞争力。 一种工具由可持续竞争优势的四个具体资源和能力标准组成： 有价值的能力； 稀有的能力； 难以模仿的能力； 不可替代的能力。 企业可以用这四个标准来判别哪些资源和能力可以为企业提供核心竞争力。由于表3-3中列出的企业能

5、力都满足这四个标准，因此它们可以构成企业的核心竞争力。(从个别资源因素，即个别价值链环节找核心能力119-121),建立核心竞争力,二种工具就是价值链分析(P110-111)。企业可以利用这个工具选择那些需要不断维护、更新或发展并能创造价值的核心竞争力，或者挑选出那些应当进行外包的核心竞争力。(核心能力是基于整条价值链中各环节的相互关系),建立核心竞争力衡量可持续竞争优势的四种标准相互结合的结果 (参看119-121 资源测试),建立核心竞争力,一般来说，公司的外部环境变化越大，该公司的内部资源和能力越有可能为长期战略提供可靠的基础。在快速变化、以技术为基础的行业中，新公司都是以特殊技术能力为

6、基础建立起来。在应用这些能力的领域，市场是次要因素。摩托罗拉公司是得克萨斯州的无线通信设备、半导体和直播卫星通信供应商，它经历了许多变革，从电视机和汽车收音机行业到它目前集中于电信设备行业。但是，这些变革的基础始终集中于它在电子元件中的技术领先地位特别是在半导体领域。- 内部能力理论的适用条件 (树干和根),建立核心竞争力,当公司面临它的核心产品即将过时的情况时，它应该以外部客户需求还是以内部资源和能力来定位它的战略呢？我们可以考虑打字机制造商在20世纪80年代面临的微型计算机革命。当微型计算机代替打字机时，公司应该追求它们的传统市场目标(文字处理方面的市场)并试图收购继续满足它们客户的文字处

7、理需求所需的电子技术吗？(用于微型计算机，打字机制造公司没有这种技术) 或者它们应该集中在它们现有的电气和精密工程能力并寻求能够使用这些能力的替代市场呢？很少有公司能够成功地从打字机领域转变到个人计算机领域。好利霍德公司是意大利的打字机和办公设备制造商，它在试图进入PC行业过程中遭受了巨大的亏损。相反，雷明顿公司从打字机行业转变到使用类似技术和制造技巧的其他行业：电动剃刀和其他个人护理用具。,建立核心竞争力,当市场领先者的核心市场发生转变时，市场领先者很少能成功跟上技术变化的浪潮。当前面临这种挑战的一个公司是柯达公司。在统治世界照相市场一个世纪之后，柯达在20世纪90年代期间被迫迎接数码成像技

8、术的挑战。在面临选择坚持发展它良好的化学技术还是冒险进入数成像领域时，柯达公司将它的伊斯曼化学和斯特林制药业务出售，并且花费数十亿美元开发数码技术和数码成像产品。尽管柯达持续努力在数码成像领域建立品牌形象，我们仍然不知道的是柯达这样的传统照相公司能够取得数码照相的竞争优势，还是惠普或佳能这样有强大的微电子背景的公司能够取得这种竞争优势。在排版行业中，激烈的技术变革已经摧毁现有公司，除非这些公司拥有诸如声誉这样的补充资源，并且能与客户保持密切联系。,5.1.3 战略视觉的融合 106,上述两种视觉(产业组织理论：把(市场)环境作为起点; 企业能力理论：把企业具有的资源基础作为起点)，并非矛盾，而

9、是互为补充。无论是脱离市场谈论资源，或者是脱离资源谈论市场，都是没有意义的。(下图：从内部出发，寻找适合现有核心技术的替代市场；另一方面，从外部市场出发，寻找/开发适合市场的技术),外部,内部,定位,核心能力,能力,5.3.1 竞争优势的来源 图5-13 - P118,竞争优势,外部,5.2/107-108 核心能力 企业资产 组织设计 企业能力,定位,竞争 优势,5.3内部资源分析 资源价值创造因素 - 市场需求 - 稀缺性 - 专用性 119图5-14,5.3.1 竞争优势的来源 图5-13 - P118,核心能力观点 用户价值，独 特性，延展性 110-111,资源测试 独特性；持久性；

10、 专用性；可替代性； 竞争优越性120-121,战略 能力,参考5力模型,5.2 企业内部资源分析 107,企业内部分析应从哪几方面入手？(思考题2) 1.资产 107 2.组织设计 108 3.企业能力 110,5.2 企业内部资源分析 107,有形资源 财务 实物,人力 技能/知识 交流和合作的能力 激励,无形资源 技术 声誉 文化,资源(资产)107,组织能力108,企业能力110,行业关键成 功因素108,战略110,竞争优势110,资源、组织能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业应当通过开发自身的组织能力，将各项资源结合起来，企业（组织）能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞

11、争力则是企业竞争优势的根基所在。资源和组织能力的结合能够创造出企业的核心竞争力。 一般来说，仅仅是资源本身并不能够为企业带来竞争优势。事实上，一种竞争优势通常要以几种资源的独特组合(组织能力)作为建立的基础。,1，我们可以考虑一个例子，亚马逊网站就是将各项服务资源和销售渠道资源结合在一起来发展自己的竞争优势的。最初，亚马逊公司把自己定位为在线图书销售商，通过直销方式把图书送到顾客手中。此后，亚马逊迅速发展起来，并建立了一个独立的分销网络，有了这个网络，亚马逊就能够“将成千上万种不同的产品送到成千上万名不同的顾客手中”。对于像Borders这样的实体图书销售商来说，由于缺少亚马逊拥有的资源组合，

12、它们很难建立起一个有效的在线分销网络。它要跟亚马逊合作，利用后者的网络。,2，资源是否具有优势要跟具体的外部环境和市场确定。 资源具有独特性和不可模仿性，但可能在特定市场中没有价值。如清华教授在顺德独立院校。 合作战略中无形资产，比如市场知识不被认可； 资源的专用性具有时间性，或相对空间。比如人才流动，或者多元化、可替代性高的市场； 资源专用性在联盟状态下具有风险，比如迪士尼跟皮克斯公司的联盟,5.2.1 企业资产 107,5.2.1 企业资产 107,无论是有形资产或是无形资产，影响竞争因素最关键的因素是其中的特有资产。 1。有形资产 107 2。无形资产 108 3。特有资产 108,5.

13、2.1 企业资产-有形资产 107-108,1。有形资产 107 金融资产关键指标 杆杆比率 权益负债(比)率 (杠杆比率) 净现金流量与资本支出的比率(现金流覆盖比率) 贷款利率,权益负债(比)率 (杠杆比率)(finance368),股权持有人和债券持有人之间的利益背驰问题 如果厂商具有巨额债务，那么持有此厂商的股权可以看作一份看涨期权。债券的出售等同于创造出一份期权。,5.2.1 企业资产 107,企业资产是作为价值链分析的根据。其中特有资产 (108)是资产和其它职能相互关系中产生的企业资产能力(参5.2.3图5-4) 如何将资产进行有效整合，形成企业有特色竞争力的特有资产？ 组织设计

14、= 价值链模型（研发；投入/产出；市场认知；顾客认同）+ 竞争优势分析（成本领先；差别化；集中化）,5.2.1 企业资产 107,组织设计= 价值链模型（研发；投入/产出；市场认知；顾客认同）,差别化,看看三个竞争战略跟四个经营价值链环节的对应关系： 产品差异特定优势：技术优势 + 消费者选好优势 (克服投资方面的市场专用性劣势)(在原来市场改变核心技术) 成本优势：投入优势 + 市场优势(规模(经济性)+范围经济形成的垄断) 强调技术/知识优势的聚焦理论：技术优势(内部公共性/边际成本接近零) + 市场优势(投资进入)(同一核心技术开发不同市场),成本优势,聚焦战略,5.2.2 组织设计10

15、8 - 109,组织设计的指导思想 - CHORT原则(图5-1) 组织设计的框架-五维体系五大模块 组织设计的实施 3P4S实施原则,5.2.2 组织设计- CHORT思想原则108,建立核心竞争力,单单资源本身并不具有非常高的生产价值。脑部医生如果没有放射科医生、麻醉师、护士、手术仪器、成像设备以及许多其他资源几乎毫无用处。我们使用组织能力这个术语来说明公司承担某一具体生产活动的能力。 ，,5.2.2 组织设计- CHORT思想原则108,蒙牛总裁牛根生：“98%的资源靠整合” 组织设计的指导思想-CHORT原则(图5-1) 个性化原则- 组织中人的个性因素。企业管理者与被管理者的个性 (

16、 还有：研发/技术人员跟非技术人员等) 组织中物的个性因素。物之间的生产属性和社会属性不同，对生产、使用和消费的技术要求、劳动分工的程度等都不一样。(比如通用性，标准性；技术性；危险性等),2,5.2.2 组织设计- CHORT思想原则108,横向原则- 处理组织内部的横向关系。各职能部门工作需求的准确分析，明确其各自的职责；同时，通过建立有效的工作协调机制，来解决上述那些突出的问题。 （可拆墙-跨部门；也可筑墙-专业化） 组织外部的横向关系 。企业组织外部的横向设计主要是处理好企业与政府、社区、供应商和其他利益者之间的关系。(比如企业为成绩优秀的职工子女提供奖学金),5.2.2 组织设计- CHORT思想原则108,纵向原则-主要是处理两个突出问题： 一是如何处理好企业经营管理中的集权与分权的关系(内部)。（包括非核心业务剥离） 二是如何