管理类管理学原理教学案例

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1、管理学原理,主讲:向鸿梅,单位:牡丹江医学院,绪论,介绍教学计划及全书授课内容,为什么要学习管理学,谁是管理者,管理者的角色,课后习题:管理者的道德困境,学习管理学的原因,改进组织的管理方式关系到我们,每个人的切身利益,工作的现实决定,或者你是管理者,或者你为管理者工作,谁是管理者,管理者没有固定模式,组织(Organization),组织的三个共同特征:,每个组织都有明的确的目的,每个组织都是由人组成的,每个组织都是系统性结构,定义:是指一种由人们组成的,具有明确目的,和系统性结构的实体,谁是管理者,操作者(Operatives),管理者(Managers),图1-1 组织的层次,管理者的角

2、色(Management roles),明茨伯格的角色理论,人际关系方面,挂名首脑,领导者,联络者,信息传递方面,决策制定者,监听者,传播者,发言人,企业家,混乱驾驭者,资源分配者,谈判者,管理者的角色(Management roles),人际关系角色（,nterpersonal roles),信息角色（,nformation roles),决策角色(,ecision criteria),评价:,明茨伯格发现，管理者扮演着多种角色，其中之一就是作为发言人，在这个特定角色中，管理者向组织外部的人们传递信息。偶尔会有这种情况，管理者必须发布和解释的事实，对组织来说不那么让人高兴，这就提出了一种两难

3、的困境；在这种场合下说假话是不是不道德的？ 例如，一位高级经理在年度股东会议上正在回顾她的公司上一年的财务绩效，这不是好消息，销售额下降了30%；利润下降了50%。一位股东问这位经理：“什么原因造成效益大幅度的下降？这种状况已经扭转了吗？”这位经理清楚，造成效益下降的主要原因是高层管理当局在过去几年中所做的一系列糟糕的决策，但她知道她的同事们不希望她如实道来。并且，她本人确信这种下降趋势还远未止住，但她意识到这消息也不是股东们想听的。 这位经理该不该撒谎？撒谎总是错误的，还是在某种情况下是可以接受的吗？如果存在后一种可能，这种情况是什么？你是怎样认为的？,管理者的道德困境,案例:说假话是不对的

4、吗?,第一章 管理与管理学 第一节 管理的含义 1、管理者运用一定的管理职能或手段来协调他 人的活动，以高效率的实现组织的既定目标的活动。 2、有关学者的观点（叙述） 3、本教材的观点（4页） 目的性、组织性、人本性、创新性、艺术性 自然属性、社会属性,绪论,一、管理的概念,二、管理的基本特征,三、管理的性质,计划、组织、领导、控制 得贤人，国无不安，名无不荣；失贤人，国无不危，名无不辱。（吕氏春秋、求人） 1、管理者职能与层次结构,高层,中层,基层管理,计 划,组 织,领 导,控 制,四、管理的职能,五、管理者（Managers),2、不同层次管理者的能力结构 概念能力、技术能力、人际关系能

5、力 基层管理 中层管理 高层管理,概 念 技 能,人 际 技 能,技 术 技 能,一、管理学的内容 生产力方面、生产关系方面、上层建筑方面 二、管理学特征 一般性、综合性、实用性、社会性、不精确性 三、管理学的研究方法 历史研究的方法、比较研究的方法、案例分析法、归纳演绎法,第二节 管理学的内容、特征与研究方法,一、环境(Environment) 1、定义：是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。正如一位作家写道：“从整个宇宙中减去代表组织的那一部分，余下的部分就是环境。”（但事实上，环境并非如此简单。） 2、一般环境与具体环境（General environment) (specific

6、 environment) 3、评价环境的不确定性（Environment uncertainty) 二、组织及其环境 1、组织环境的概念（图） 2、具体体环境 3、一般环境 4、组织环境的管理,第三节 管理与环境(Envionment),企业,竟争对手,分销商,供应商,消费者,全球力量,经济力量,政治法律力量,人口力量,社会文化力量,一般环境,具体环境,组织环境的构成及其构成要素,自从有了人类社会，人们的社会生活就离不开管理。 1、管理的经验 2、管理的思想 世界管理学界正在兴起一股“东方热” 东方管理文化的古为今用： 1）关于人为学说，即行为管理的思想 2）关于经营思想 3）关于时效观念，

7、即时间与效益的问题 3、管理的理论,第二章 管理学的形成和发展,第一节 管理学发展史的概述,第二节 古典管理理论,一、泰罗的科学管理理论,二、法约尔的管理职能及一般管理,三、马克思韦伯的理想的行政组织理论,四、对西方古典管理理论的评价,一、巴纳德的一般组织管理理论 二、梅奥的人际关系学说 一、现代管理理论的丛林 二、现代管理理论的新思想 1、企业再造 2、学习型组织 3、特点,第三节 近代管理的发展,第四节 现代管理理论,第一节 计划工作概述 一、计划的含义 1、计划(Plan) 计划工作(planning) 广义的计划工作、狭义的计划工作 2、计划工作的内容 做什么(What to do i

8、t) 为什么做(Why to do it) 何时做(When to do it) 何地做(Where to do it) 谁去做(Who to do it) 怎么做(How to do it),第二篇 计划工作,二、计划的特征 目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性 三、计划类型 1、按时间划分：长期、中期、短期 2、按层次划分：战略、管理、作业 3、按对象划分：综合、局部、项目 4、近约束力划分：指令、指导 四、计划的表现形式（63页） 五、影响计划工作的权变因素 组织层次、组织的生命周期、组织文化、环境的波动性,组织层次与计划工作重点（接上页）,战略性、方向性的内容,操作性、具体性的内容,

9、高层管理者,中层管理者,基层管理者,组织绩效,指导性计划,短期、具体计划,长期、具体计划,短期、指导性计划,时间,组织生命周期的计划工作重点,第二节 计划工作的程序（6466页） 第三节 计划的方法（图见下页） 滚动计划法、甘特图、运筹学的方法、 投入产出法、计量经济学不法,图书出版的甘特图（ 计划进度 实际进度）,月份,活动,第四章 目标管理与战略管理 第一节 目标与目标管理 一、目标(Objectives) （一）目标概念 目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。 （二）确定目标的原则 统一性、系统性、

10、预见性、科学性、弹性 （三）目标的作用（7576页）,（一）比较 1、传统的设定目标方法（Traditiovnal objectire setting)的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,雇员个人的目标,传统的目标设定过程,我们需要改进的公司绩效,我希望看到我们事业部利润的显著增长,增加利润，不管用什么方法,不必担心质量，只管快干,二、目标管理(Management by objectives,MBO),（二）目标管理的产生和发展 （三）目标管理的基本内容 （四）目标管的评价,2、什么是MBO？,

11、一、战略概念 （一）战略的历史 （二）战略的概念 二、战略管理层次（85页示意图） 1、公司层战略(Corporate-level strategy) 2、事业层战略(Business-level strategy) 3、职能层战略(Functional-level strategy),第二节 战略管理,步骤1：确定组织当前的宗旨、目标和战略 步骤2：分析环境 步骤3：发现机会和威胁 步骤4：分析组织的资源 步骤5：识别优势和劣势 步骤6：重新评价组织的宗旨和目标 步骤7：制定战略 步骤8：实施战略,三、战略管理过程(Strategic management process),四、战略分析 1

12、、外部环境分析（82页 五种力量分析示意图） 2、内部环境分析（83页 价值链模型） 五、战略的选择 （一）企业总体战略 1、企业进入战略 2、企业整合战略 3、企业重组与撤退战略 （二）经营单位战略 1、成本领先战略 2、差别化战略 3、重点集中战略,一、预测的概念 预测是面向未来的，是对未来环境发展变化趋势所作的估计。预测是以过去为基础推测未来，以昨天为依据估计今后，以已知预计未知。 二、预测的特征 不确定性、科学性、近似性、局限性 三、预测的作用 四、预测的类型,第五章 预策,第一节 预测的概念与特征、作用,一、定性预测法 1、德尔菲法 2、用户意见法 3、集合意见法 二、定量预测法 1

13、、指数平滑法 2、回归预测法,第二节 预测的方法,第一节 决策的概念与类型 一、决策的概念及特征 1、决策：在一定环境条件下，决策者为实现某种特定目标而拟定、选择满意行动方案的过程。现代决策具有目标性、选择性、可行性、动态性的特征。 2、决策的特征 二、决策的作用 三、决策的类型,第六章 决策,一、定性决策方法 畅谈会法、征询法、哥顿法、方案前提分析法 二、定量决策法 （一）确定型决策的方法 直观法、量本利分析法 （二）风险型决策的方法 单级决策举例、多级决策举例 （三）不确定型决策的方法 悲观法、乐观法、平均法、后悔值法,第二节 决策的方法,第一节 组织的含义和特征 一、组织的含义(Orga

14、nization) 组织可以从不同角度去理解。 （一）实体组织：组织是为实现某一共同目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。（这个概念具有三层涵义） （二）组织职能：是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。（包括6个方面的内容） 二、组织的两类基本特征（133135页）,第三篇 组织工作,第七章 组织工作概述,一、管理跨度 也称管理幅度、管理宽度，指一个领导者直接而有效地领导与指挥下属的数目。 二、管理层次 三、管理跨度与管理层次关系 1、 工作能力 2、工作内容和性质 3、工作条件 4、工作环境 四、高

15、耸型组织和扁平型组织,第二节 管理跨度与管理层次,高耸型,扁平型,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,管理跨度与管理层次的关系,一、职务专业化 二、职务轮换(Job rotation) 1、职务轮换的有利之处 2、职务轮换的缺点 三、职务扩大化(Job enlargement) 四、职务丰富化(Job enrichment) 五、工作团队(Work team) 综合性的、自我管理式的,第三节 组织中的职务设计(Job design),六、职务特征模型(Job characteristics model,JCM) 七、工作时间选择 1、压缩工作周(Compressed work week) 2、弹性工作时间(Flexible work time) 3、职务分担(Job sharing) 4、应急工(Contingent workers) 5、电子通讯(Telecommuting),第一节 部门的划分 部门是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域。 一、传统的观点（142146页） 1、按照职能划分 2、按产品划分 3、按顾客划分 4、按地区划分 5、按过