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1、华翔集团绩效考核咨询项目交流报告,2004年12,. .,目录,一、新华信对人力资源的认识 二、以绩效为基础的人力资源管理体系,. .,人力资源管理概念的变化 - 传统的人事管理,人事管理： 人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。 现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。 19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能， 如人员招聘、监督、工资和福利等 随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，
2、组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变,. .,传统的人事管理工作内容,组织机构设置,职位描述,招聘工作,迎新管理,薪酬政策,工作评估,工作表现评价,福利管理,投诉及纪律,辞职辞退,. .,概念的变化 - 人力资源管理的形成,人力资源管理： 起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。 此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念： 1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体
3、进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。 2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。 归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。,. .,现代的人力资源管理,组织机构设置,职位描述,招聘工作,迎新管理,薪酬政策,工作评估,工作表现评价,福利管理,投诉及纪律,辞职辞退,员工潜在需求,培训,裁员,职业发展,劳动争议,人力资源规划,人才吸引,人才
4、保留,工作外派,. .,人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施,薪酬制度,人力资源战略,经营计划,经营战略,目标体系： 建立整体目标,实施体系： 提供资源使员工能够高效履行其职责,支撑体系： 构架文化理念和行为规范,激励体系： 奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效,绩效管理,. .,人力资源在战略体系中的位置,人力资源战略,外在,内在,组织结构,工作设计,公司文化,全面薪酬战略,基本工资,福利,激励,培训,承认,沟通,工作 环境,绩效 管理,信息系统,. .,人力资源管理的不同层面,组织规划、组织目标,员工价值定位,总经理,HR总监,人力资源部,总经
5、理,组织功能规划,人力资源 管理 规划,绩效 激励 规划,员工关系 管理规划,招聘配置,业绩考核,激励奖惩,人员发展,. .,人力资源管理工作的内容与层次,. .,目录,一、新华信对人力资源的认识 二、以绩效为基础的人力资源管理体系,. .,目录,以绩效为基础的人力资源管理体系,问题提出,绩效管理,绩效方法,绩效结果,. .,什么是绩效：不同的人对于绩效有不同的理解,绩效就是把事情做好,绩效就是遵守和实现指令,绩效就是产出,绩效就是目标至上,绩效就是感觉比较好,. .,美国上市公司绩效管理效果的调查结果,. .,绩效管理目的,保证企业愿景目标的实现,绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织
6、、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,促进组织和个人绩效改善的途径,利益分配的评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,. .,绩效管理的应用现状,许多经理并不喜欢绩效管理， 许多员工害怕绩效管理 许多人认为绩效管理是走过
7、场 将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响,. .,挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求,问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。,. .,挑战二：传统指标忽略了资本成本因素,问题：传统指标（权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益）未
8、能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。,. .,挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求,问题：现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。,. .,挑战四：绩效管理的实施困境,绩效指标的设定不够合理 绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价 绩效评价的公正难以得到员工的认同 绩效与激励的挂钩尺度难以把握 短期绩效与绩效持续改进的矛盾,. .,目录,以绩效为基础的人力资源管理体系,问题提出,绩效管理,绩效方
9、法,绩效结果,. .,员工绩效管理循环,. .,绩效管理体系,业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类KPI,战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司KPI,年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类KPI,考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡积分卡 公司 部门,每日 每周 每月 每季度 每年,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,反馈 修正,执行,. .,绩效管理循环,公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程及组织架构,克服绩
10、效障碍,人员 技术 企业流程及组织架构,监控与评估,平衡分数卡 意外报告 行动计划,奖励与指导,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,. .,(1)设定绩效目标,设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发
11、展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整: 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,. .,(2)确认绩效障碍,“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构
12、和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,. .,(3)克服绩效障碍,“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩
13、效管理相配套的激励制度,. .,(4)监控与评估,“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估,. .,(5)奖励与指导,“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。,. .,绩效管
14、理体系与公司战略的关系,有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”,业务单位,部门/流程,业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？ 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？ 如何评估业务单位绩效？如何监控？,怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？,部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟
15、踪？,公司,公司层面关心的问题,业务单位关心的问题,部门关心的问题,. .,绩效管理体系与业务规划的关系,营运计划,企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划 根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订 分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标 企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况,绩效管理,绩效管理,绩效管理,企业,业务单位,营运计划,营运计划,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指标和目标,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指标和目标,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指标和
16、目标,基层组织,. .,绩效管理体系与预算的关系,预 算,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应 预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿 公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正 绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,财务类关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,财务类关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,. .,绩效管理报表体系,平衡积分卡,财务,公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部
