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1、第五章 决策与决策方法,第一节 决策与决策理论,一、决策的定义 从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策 杨洪兰，1996 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程 周三多，1999 人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程 张石森、欧阳云，2003,第一节 决策与决策理论,定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会,第一节 决策与决策理论
2、,三、决策的依据 管理者在决策时离不开信息 数量和质量的要求 进行成本收益分析 适量的信息是决策的依据,第一节 决策与决策理论,四、决策的理论 （一）古典决策理论 基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用,3,2,4,1,决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报,决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行,决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益,决策者要充分了解有关备选方案的情况,第一节 决策与决策理论,（二）行为决策理论 “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态
3、度、情感、经验和动机等,2,1,3,4,5,决策者容易受知觉偏差的影响,决策者选择的理性是相对的,人是有限理性的,决策者往往厌恶风险,决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案,第二节 决策过程,第二节 决策过程,一、诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息 二、明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量 三、拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题,第二节 决策过程,四、筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险 五、执行方案 调动各
4、种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力 六、评估效果 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织文化,组织信息化程度,组织对环境的应变模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,决策的影响因素,第三节 决策的影响因素,一、环境因素 （1）环境的稳定性 环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行 环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行 （2）市场结构 垄
5、断程度高以生产为导向 竞争程度高以市场为导向 （3）买卖双方在市场的地位 买方市场以生产条件与能力为出发点 买方市场以市场需求为出发点,第三节 决策的影响因素,二、组织自身的因素 （1）组织文化 保守型与进取型组织文化 有无伦理精神 （2）组织的信息化程度 高信息化有利于提高决策的效率和质量 （3）组织对环境的应变模式 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等,第三节 决策的影响因素,三、决策问题的性质 （1）问题的紧迫性 时间敏感型决策 知识敏感型决策 （2）问题的重要性 问题重要性对决策的影响是多方面的： 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 越重要的问题越
6、有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱,第三节 决策的影响因素,四、决策主体的因素 （1）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 （2）个人能力 对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力 （3）个人价值观 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策 （4）决策群体的关系融洽程度 影响较好方案被通过的可能性 影响决策的成本,第四节 决策方法,根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法及定性 定量相结合的方法 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般
7、计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法,第四节 决策方法,一、定性决策方法 （一）集体决策方法 1、头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜,第四节 决策方法,2、名义小组技术： 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 召集会议
8、，让小组成员一一陈述自己的方案 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考,第四节 决策方法,3、德尔菲技术： 用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是： 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案,第四节 决策方法,（二）有关活动方向的决策方法 1、经营单位组合分析方法（波士顿矩阵）： 由波士顿咨询公司提出 以相对竞
9、争地位和业务增长率为维度 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限,第四节 决策方法,第四节 决策方法,瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要 明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时
10、机地投入必要的资金，扩大生产规模,第四节 决策方法,第四节 决策方法,2、政策指导矩阵： 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征 用一个33的类似矩阵的形式表示,第四节 决策方法,区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展 区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展 区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金 区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭,
