{战略管理}虎门建设集团战略咨询报告PPT 71页

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1、东莞市虎门建设发展有限公司,项目最终报告,长期战略目标,目录,项目工作总结及方法论.3 对虎门建设实施多元化战略的思考.11 主营业务分析 现有辅业分析 拟投资业务分析 小结及建议 对盘活现有存量资产的探讨和建议.36 关于企业方向性战略的总体设想.39 企业“愿景”目标的设定及其理由 企业未来发展方向：业务重组方案建议 企业战略实施重点：核心竞争力的提升 总结与展望.70 附件：万科案例、华侨城案例,1、项目工作总结及方法论,工作总结 方法论 核心竞争力理论 战略联盟理论 品牌理论 收购兼并理论,1-1、项目工作总结,从去年11月起，我们接受了虎门建设公司的委托,为虎门建设提供战略咨询服务。

2、服务内容包括： 调查、研究虎门建设的发展概况； 了解和分析公司的业务结构； 分析和设定未来发展的战略目标； 就增强核心竞争力，及未来业务组合提供建议； 就如何盘活公司现有存量资产提供初步探讨和建议。 我们走访了贵公司，与主要的中层干部和技术骨干进行了交谈，对公司发展经营的长处特点和不足有了初步的认识和了解。同时，还拜访了广东省和东莞市主管经济发展的有关领导，了解整个广东和东莞经济社会发展的计划和规划，对东莞及虎门在整个珠江三角洲整体发展和粤港合作中的作用和地位有了比较深刻的认识。 我们还走访了许多地产界人士，充分了解国内房地产行业的发展规律和目前的发展阶段，对珠三角房地产发展的大环境有了更深刻

3、地认识。同时，根据我们近年了解的国内许多房地产企业的成功经验和教训，我们将具有典型意义的企业案例，作为本报告的附录介绍给贵公司参考，希望能够对贵公司今后的经营和发展有所助益。,1-2、方法论,本报告以企业管理的最新理论和方法（核心竞争力、战略联盟、品牌、收购兼并），为虎门建设应对竞争、加快发展提供借鉴；同时，力图从理论和实践上，为如何做强做大虎门建设集团，展开一个较为广阔的思维空间。 其中，核心竞争力是支持企业长期可持续增长的关键能力；战略联盟和收购兼并理论可运用在集团辅业发展及业务扩张上；有效的品牌管理有助于企业加强市场开发及营销能力；而收购兼并也是日后重组集团架构需要要借助的方法。 1-2

4、-1、核心竞争力理论 本报告主要运用核心竞争力理论。 该理论最早出现于1990年，由美国管理专家C.K.Praharad和Gary Hamel提出，是指企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识和技能，尤其是协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。也就是说，任何企业的优势都是暂时的，而不断创造企业优势的能力才是最宝贵的，这种能力就是企业的核心竞争力。 通俗地讲，企业就像一棵大树，树根就是企业的核心竞争力，树干是企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品。 企业没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。例如，戴尔公司长期没有个人电脑的核心技术，但并不

5、妨碍它成为行业翘楚。其核心竞争力在于高效的供应链管理。 核心竞争力本身也是发展的。如果企业的核心竞争力不再发展，就有变成“核心钢性”的可能。核心钢性是陈旧了的核心能力，它种下了企业惯性的种子，会导致企业战略近视症，使得企业不能随着外部环境的变化而及时作出反应（戴尔近年已申请了数百项专利，其核心竞争力一直在变化和提升）。,1-2、方法论（续）,核心竞争力的构成和特征 核心竞争力由四个因素构成： 企业员工的知识和技能水平，知识结构及技能结构； 企业的技术体系：既包括硬件系统，如机器设备、仪器仪表等，也包括软件系统，如知识产权、技术规范、管理软件及技术诀窍等； 企业的管理体系：不仅包括企业管理的各个

6、方面，也包括企业领导人的领导艺术在内； 企业的价值观念：企业文化是核心竞争力的重要组成部分。 核心竞争力五大特征： 价值性 核心竞争力是有价值的，它能为企业创造价值。 独特性 很难被竞争对手模仿。 稀缺性 核心竞争力是稀缺资源。 内生性 核心竞争力很难从市场上买来，通常是在企业内部生成的。 延展性 它可为企业打开多种产品市场提供支持。如：液晶技术既可用在笔记本电脑上，也可用在袖珍计算器、手机及大屏幕电视机等领域。,1-2、方法论（续） 某些大公司的核心竞争力：,1-2、方法论（续）,1-2-2、战略联盟理论 战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。

7、 自从美国管理学者罗杰内格尔和DEC公司总裁简霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多的企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。 互补性联盟：2001年8月，箭牌联手宝洁，利用后者的口腔护理技术，生产具有洁齿功效的口香糖；2002年5月，和记黄埔与中国联通组成战略联盟，在国内电讯领域展开多种合作。 竞合关系：与以往的互补性联盟不同，未来会有更多竞争对手的联盟，即所谓的“竞争合作”。经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，时常趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必须通过联盟，共同把市场做大，形成多赢格局。2002年5月，科龙与小天鹅结盟，共同

8、投资电子商务、相互进行OEM/ODM方式的合作、共同开拓海外市场。 国际联盟：将来会出现更多的国际联盟。中国本土企业要想在国际联盟中受益，需要先搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球、地方”战略。此外，需要将品牌或分销权等重要的无形资产加以长期保护。最重要的是，要事先考虑清楚联盟的目的。联盟常被比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于是否达到预定的目标。,1-2、方法论（续）,1-2-3、品牌理论 品牌是一种特定的名称、术语、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售或某群消费者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区分

9、开来。 按Amazon公司创始人Jeff Bezos的说法：“品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其他宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应。对我们来说，口碑极其重要。简而言之，品牌就是人们私下里对你的评价。” 从这个角度看，海尔集团品牌建设堪称可圈可点。海尔品牌的核心价值是“真诚”，品牌口号是“真诚到永远”，其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展。因此，海尔的空调、冰箱、洗衣机等产品多次被列为消费者最喜欢的品牌之一。 就国内企业的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。目前大多数家电企业面临着十分严重的品牌空心化危机。这是由于长时期缺

10、乏品牌战略规划所导致的。品牌空心化的主要表现是：品牌单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、品牌对消费者 的购买决策的影响力非常有限。 品牌战略规划就是指一个品牌要有明显地区别于其他竞争对手的个性化品牌价值规划和清晰的发展途径。,1-2、方法论（续）,1-2-4、收购兼并理论 1993年9月底，宝安集团通过在二级市场收集流通股的方式，取得延中实业（今方正科技）第一大股东地位，这是国内证券市场的第一起公司购并案。中国企业的购并风由此发端。 波士顿公司的研究报告认为，中国的购并额在过去5年里以每年70%的速度增长，使中国成为亚洲第三

11、大购并市场。从1998-2001年，中国国内购并案发生了1713起，金额为1250亿元人民币；海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为63亿元人民币。 但从全球范围看，过往20年中，65%的购并是失败的，无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值。成功购并的关键有三点，其一，策略：寻求建立可持续性的竞争优势；其二、价格：避免超额制服过高溢价；三、整合：要有高层管理人员的投入、严格执行整合策略。 中国企业购并的挑战在于：公司长远计划不明确，缺乏整合程序的专业知识，所有权模式仍在变化等。此外，须在并购过程的早期就如何解决职工过多和留住人才这两个棘手问题，提出解决方案。 中国企业未来的购并会有如下

12、两个发展趋势： 跨国购并会更加频繁。将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，中国企业也开始利用购并这一工具走向海外。如：两年前万向集团收购了美国汽配部件制造商UAI公司；继华立集团完成了对飞利浦集团CDMA移动通讯部门的收购和TCL收购德国电视机制造商施耐德之后，京东方科技集团日前又成功收购了韩国现代显示技术株式会社TFT-LCD业务，标志着中国企业第一次掌握了TFT-LCD核心技术。此外，联想、春兰、创维等产业巨头也都在酝酿跨国收购。种种迹象表明，中国企业加快了跨国收购的脚步。在国外巨头不断并购国内企业和中国企业通过出口产品来抢占世界市场之后，中国产业巨头已开始以一种新的方式走向世界。 更多行

13、业整合型的购并将会发生。迄今为止，政府主导的电信、民航和电力系统的战略重组，构成金额最大的几宗并购交易案；仅30年历史的法国达能公司整合中国饮料业已经取得初步成功，名列中国饮料行业的前5名；德隆等有远见的本土民营企业正主动利用购并这一手段整合某些食品行业。,2、对虎门建设实施多元化战略的思考,2、对虎门建设实施多元化战略的思考,2-1、对主业的分析和初步评估 房地产开发 建筑 物业管理 2-2、对辅业的考察和初步评估 装饰 家具 广告 2-3、对计划中业务的初步评估 星级酒店投资 品牌服装经营 其他,虎门建设的竞争力,确认市场关键成功要素 评估虎门建设相应能力,市场吸引力,市场规模增长利润率

14、市场需求特点及趋势驱动因素（客户分析） 竞争分析,退出,成长,高,低,低,高,评价要素,在哪里 竞争？,对于每一项业务，我们均从市场吸引力与企业相应的竞争力两大方面进行深入分析，并进一步提出建议,2-1-1、房地产开发,市场吸引力分析 市场规模及增长： 虎门当地居民约10万人，外来人口约70万，是一个发展十分迅速的新兴城镇。当地居民在经济条件好转后有改善住房的要求；外来务工者中，经济条件相对较好的约10%的人有购房后落地生根的愿望，其余90%的外来人口也需要租房居住。因此，虎门房地产市场容量较大，多年来一直在增长。市场平均利润率/投资回报率为？ 市场需求特点： 随着珠江三角洲经济一体化程度的提

15、高，与香港和广州两地联系的进一步密切，作为二线城市的东莞，其房地产市场还有较大的发展潜力。 根据我们在虎门几个售楼处了解的情况，买主基本上是自用，没有炒楼者，也没有过多的泡沫；中价位住宅的需求是市场主流，在激活有效需求后，市场还有较大的容量。 虎门地产市场是难得的卖方市场。作为新兴的工业化城镇，居民对房屋需求的档次和质量将进一步提高，住房梯度消费方式已逐步形成。,2-1-1、房地产开发（续）,公司业务现状： 近年公司年均房地产开发面积都在15万平方米以上，其中，2001年完成开发面积近20万平方米，销售收入超过4亿元； 公司现有土地储备（三块地）共有90万平方米，均在虎门镇与其他镇的交接处，环

16、境良好，可供开发4-5年。 竞争分析 目前的竞争对手：在虎门镇，由于公司在当地房地产开发市场的占有率高达60%，可以说是处于绝对垄断地位，不存在强有力的竞争对手。 潜在的竞争对手：（1）随着公司业务拓展到周边城镇，遇到的竞争对手将有：广东光大、宏远、东城房地产、新世纪、广州珠江、深圳金地及香港中信华南、和记黄埔、新世界等已在东莞投资房地产的企业；（2）万科公司有一个“造镇计划”，在大中城市郊区参与小城镇的建设，成为一个个“卫星城”，虎门和东莞其他城镇的地理位置，使得许多城镇拥有成为“卫星城”的条件和机遇。,2-1-1、房地产开发（续）,虎门建设竞争力评估 关键成功要素 熟悉当地的市场环境，在当地拥有具有良好的社会关系； 管理层对房地产业务十分熟悉，决策正确，效率较高； 在当地具有较强的资金实力，及有效的财务控制手段。 公司能力评估 在资本密集型的房地产开发行业中，虎门建设已具备了上亿元的资金调度能力，拥有参与大中型房地产项目的开发建设能力； 具有13年的房地产业务的成功经验，公司开发的主要楼盘已是目前东莞市十大楼盘之一。 管理团队比较精干、团结，