{营销策划方案}组管理体系策划

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1、250K VLOC项目组管理体系策划初稿,2013-01-18,项目组文化,CONTENTS,1.项目管理过程简述 2.各项目管理领域业务操作规定 2.1项目整合管理方面 2.2项目范围管理方面 2.3项目时间管理方面 2.4项目成本管理方面 2.5项目质量管理方面 2.6项目人力资源管理方面 2.7项目沟通管理方面 2.8项目风险管理方面 2.9项目采购管理方面 2.10项目干系人管理方面 3.团队人际关系提醒,1.项目管理过程简述,项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程，涉及10大知识领域，跨五大过程组。,项目管理

2、,1.项目管理过程简述,项目管理,1.项目管理过程简述,项目管理,1.项目管理过程简述,项目管理过程： 保证项目在整个生命周期中顺利前行。 产品导向过程： 定义并创造产品的过程。 项目管理过程组： 启动过程组：定义、授权阶段 规划过程组：明确范围、优化目标、制定方案 执行过程组：完成计划、满足要求 监控过程组：跟踪、审查、调整、计划变更 收尾过程组：完成所有活动、结束项目,项目管理过程组,1.项目管理过程简述,启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。 主要目的是保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围与目标，让干系人明白他们在项目及项目

3、阶段上的参与，有助于实现他们的期望。,启动过程组,1.项目管理过程简述,规划过程组包含明确项目范围、定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。 随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，可进行进一步规划。 项目周期发生变更，可能引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。 “渐进明细” 输出： 项目文件（范围、时间、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购和干系人参与等）,规划过程组,1.项目管理过程简述,执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。 本过程按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人期望，以及整合并实现项目活动。 执行偏差时，需进行仔细

4、分析，制定应对措施。分析结果引发变更若通过审批，就可能需要对计划进行修改，甚至还要建议新的基准。,执行过程组,1.项目管理过程简述,监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 需要定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。 操作： 控制变更、纠正措施、问题预防 对照计划、对照绩效测量基准、监督项目活动 控制项目相关影响因素，无审批，不执行,监控过程组,1.项目管理过程简述,收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。 操作： 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段； 进行项目后评

5、价或阶段结束评价； 记录裁前任何过程的影响； 记录经验教训； 对组织过程资产进行适当更新； 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档； 结束所有采购活动，确保所有相关协调的完结； 对团队成员进行评估，释放项目资源。,收尾过程组,2.各项目管理领域业务操作规定,2.1项目整合管理方面,定义： 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.1项目整合管理方面,项目管理计划的制定 制定项目管理计划为定义、准备和协调所有子计划，并将其整合为一份综合管理计划的过程，目的是生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。

6、 通过整合诸多过程的输出（各领域的任何基准和子管理计划）作为项目管理计划的输入，结合并充分利用组织过程资产，由计划经理编制项目管理计划，并通过专家判断与引导技术进行完善，最终经项目总经理确认、审批后，用来指导项目组的各项工作。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.1项目整合管理方面,项目工作的指导与管理 项目工作的指导与管理是为了实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 项目组全员在项目管理者（项目总经理、项目副总经理）的领导下，建立良好的沟通渠道，开展项目管理活动以实现目标、输出计划规定的交付物、生成工作绩效数据、做好项目进展预测、做好风险管控、收集与记录

7、经验教训并实施改进、定期对项目文件进行更新。 由项目管理者通过专家判断与会议形式进行指导与管理。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.1项目整合管理方面,项目监控工作 监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。从而让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。 项目管理者结合计划、实际绩效、预算信息，通过专家判断、分析技术、会议的方式开展监控工作，形成工作绩效报告、更新项目管理计划及项目文件。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.1项目整合管理方面,项目整体变更控制 实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果

8、、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。目的在于降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。 结合项目计划与实现工作绩效报告，由各领域业务经理提出变更请求，通过专家判断或会议的方式进行分析、评价，经项目总经理确认、审批后，正式进行计划及项目文件的变更，同时进行变更日志的更新。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.1项目整合管理方面,结束项目或阶段 结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。目的在于总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。 对比项目管理计划，以及验收后的可交付成果及组织过

9、程资产，通过专家判断、回归分析、趋势分析及会议的形式开展收尾工作，形成项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息，并更新组织过程资产。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.2项目范围管理方面,定义： 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.2项目范围管理方面,规划范围管理 规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。 根据企业对项目管理的范围界定，结合项目管理者的范围调整意见，通过专家判断和会议的形式进行商议，并输

10、出项目范围规划文件。 文件经项目管理者审批后，做为项目组运行的指导文件，同样用于对于企业项目管理模式推进的建议文件。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.2项目范围管理方面,WBS的创建 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。目的在于对所交付的内容提供一个结构化的视图。 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分更小、更便于管理的组成部分的技术。生产上，工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.2项目范围管理方面,例,2.各项目管理领域业务操作规定,2.2项目范围管理方面,WBS的创建 W

11、BS框架形成后，需要编制WBS词典，信息包括： 工作描述 假定条件与制约条件 负责的组织 进度里程碑 相关的进度活动 所需资源 成本估算 质量要求 验收标准 技术参考文献 协议信息,2.各项目管理领域业务操作规定,2.3项目时间管理方面,定义： 项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.3项目时间管理方面,规划进度管理 规划进行管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。目的在于为管理项目进度提供指南和方向。 根据项目管理计划，由于计划经理编制项目进度模型，明确计量方式，并进行维护。 通过设定临界值的方式，结合实际绩

12、效指标进行进度监控，并输出进行管理报告，对项目进度进行描述。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.3项目时间管理方面,定义活动、活动顺序 定义生产活动动作，以方便进行估算、进度规划、执行、监督和控制，可通过滚动式规划对生产活动动作进行优化，输出里程碑活动清单、活动清单及活动属性。 排列活动顺序为定义各活动之间的逻辑关系，以便在既定的所有项目制约下获得最高的效率，可通过紧前关系绘图法及确定依赖关系法进行编制。要求输出项目进行网络图。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.3项目时间管理方面,例,2.各项目管理领域业务操作规定,2.3项目时间管理方面,估算活动资源、活动周期 估算活动资源是估算执行各

13、项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。目的在于明确完成各项活动所需的资源种类、数据和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算 。 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程。目的在于确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。可通过类比估算、参数估算、三点估算法、群体决策、储备分析的方式进行。最终输出估算结果。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.3项目时间管理方面,制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。目的在于把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进

14、度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期和进度模型。 可通过进度网络分析、关键路径法、关键链法、建模、设定浮时、进度压缩、并充分利用计划编制工具进行编制。 输出进度基准、计划、进度数据与项目日历。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.3项目时间管理方面,进度控制 进度控制是监督项目活动状态，更新项目进度，管理进度基准变更，以实现计划的过程。目的在于提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预算措施，降低风险。 通过绩效审查、资源调整等方式进行进度调整。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.4项目成本管理方面,定义： 项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预

15、算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.4项目成本管理方面,规划成本管理 规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。目的在于在整个项目管理过程中为成本的管控提供指南和方向。 成本经理制定成本管理计划，说明如何规划、安排和控制项目成本。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.4项目成本管理方面,估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 成本估算在某特定时间点，根据已知信息做出成本预算。在项目过程中，应随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。 在项目周期

16、中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。 成本经理从各个业务经理获得信息，信息一经获得，都可作为全部成本管理过程的输入。 估算方法：类别法、参数估算法、自下而上估算、三点估算、储备分析、投标分析、群体决策。,2.各项目管理领域业务操作规定,2.4项目成本管理方面,估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 成本估算在某特定时间点，根据已知信息做出成本预算。在项目过程中，应随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。 在项目周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。 成本经理从各个业务经理获得信息，信息一经获得，都可作为全部成本管理过程的输入。 估算方法：类别法、参数估算法、自下而上估算、三点估算、储备分析、投