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1、机密,中期报告 第一部分,明确发展战略，形成多板块的业务格局，夯实管理基础,1.,2.,3.,4.,1.,2.,3.,4.,战略部分结构,战略思考的宏观经济环境和行业环境背景 战略思考的角度及原则 新和成的战略定位 新和成战略规划和战略目标分解,新和成发展战略,1,一个有实际价值的战略是引导企业保持在正确方向上取得高速发展的首要因素，包括远景、使命、业务组合和战略计划等元素,改善人类生存环境,以化工合成制造为依托，发展生物技术，形成优势互补、风险平衡的业务板块，最终成为具有全球领导力的行业解决方案提供者,（不在本报告讨论范围）,稳健而不保守,战略目标及战略计划,实施方案,业务组合及业务战略,价
2、值观/战略态度,远景目标,使命,强化对服务市场的理解，稳固发展基础；积极探索新产业机会，形成优势互补的相关多元化的业务组合,力争在2010年达到100亿的销售规模,2,新和成的能力和独特的“老师文化”，决定了新和成的使命是：尽企业所能改善人类生存环境,使命：公司为什么存在？,为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导,新和成使命： 尽企业所能， 改善人类生存环境,3,远景目标：以化工合成为依托，发展生物技术，形成优势互补、风险平衡的业务板块，最终成为具有全球领导力的行业解决方案提供者,新和成 控股集团,新和成 产业板块,饲
3、料,成品药,化学原料药,香料香精,保健食品,其它,房地产,教育,制造基地,其它,合成技术,生物技术,形成针对客户市场的产业板块，从低成本制造商向行业解决方案提供商转型,4,新和成的战略定位：成为国际一流的生命科学产品专家,国际一流的生命科学产品专家,远景定位,国际化的企业,生命科学领域专家,投资专家,战略描述,以精细化工工业为基础，大力发展生命科学应用技术，成为国际一流的全球产品供应商和生命科学领域专家,综合的企业实力,在精细化工等全球化程度很高的行业内竞争，必须做到产品、服务和营销的国际化,新和成将服务于一个相对广义的生命科学领域：包括药业、食品、饲料等,新和成将成为一个产业投资的专家，通过
4、运用收购、兼并等手段实现高速的扩张,新和成的核心竞争力将从工艺模仿和成本控制转向综合企业实力的提高,5,新和成的战略定位包括四个方面,6,在业务范围上，要通过对现有业务的梳理和定向培育，最终形成多板块的业务格局,成品药板块,饲料板块,香精香料板块,培育业务,房地产板块,原料药板块,医药业务群,其它业务群,精细化工业务群,精细化工制造基地,成品药板块,原料药业务单元,饲料业务单元,房地产业务板块,培育业务,中 长 期,远 期,近期,新和成控股,最终应当形成以不同的服务市场为导向的业务板块 新和成成为控制这些业务板块的控股公司,7,板块化符合自身发展的要求：由于合成维生素行业的规模和成长性已经难以
5、支撑持续发展，新业务将成为未来成长的关键驱动力,远景和目标,以维生素E为例： 竞争对手实力相当，进一步扩大份额必然要经过剧烈的竞争； 相对于竞争对手，新和成业务结构单一，抗风险能力差，若在维生素单一产品上展开剧烈竞争，将处于劣势,全球维生素需求增长缓慢，近期内很难出现大量的需求增长；,必须寻找新业务作为继续成长的驱动力,资料来源：全球维生素生产与市场需求调研报告,8,未来的业务发展，应当由产品所服务的市场来驱动，而非依赖实际生产能力驱动,成熟业务中的产品同质现象必须依靠对服务市场的深刻理解才能取得比较优势,创新业务如果要取得市场的认可，则必须能够为服务市场提供现实可预测的价值,后续业务发展的重
6、点是确定发展的驱动力服务市场驱动； 这就要求在组织结构和运营体系上要对服务市场有所侧重； 现实的业务管理方式和服务市场驱动的业务管理方式不完全一致，建议采用渐变的方式逐步改进； 向服务市场驱动的业务转型也是新和成寻找新产品、新业务的重要支撑；,新和成未来的业务发展,在后续发展中，各业务的发展应当由各自服务的市场来驱动，而生产或者研发能力只是作为支撑体系,9,目前，新和成通过扩建、购并等方式，已经形成了精细化工和医药两大业务群落,资料来源：浙江新和成股份有限公司首次公开发行股票申请文件,其它业务处于相对次要地位，而且在新和成整个业务量中的比重越来越小,95年开始通过购并、自建等方式进入成品药行业
7、,这部分业务是新和成目前最核心也是最领先的业务,10,目前的两大业务群还有很大的结构性改进空间，协同效应需要大幅度的提升,精细化工业务群落,制药业务群落,两大业务群之间并没有形成协同效应； 两大业务群内部的各个业务也没有协同发展； 精细化工群落本身包含众多不同服务市场的业务，需要分拆； 两大制药企业之间几乎没有合作，未能体现同一集团内部的板块作用； 作为精细化工和制药的连接环节的合成原料药业务在新和成内部所占的比例还非常小；,目前的业务群落结构还有很大的改进空间； 应当对现有业务进行充分的梳理，统一考虑相关业务的协同发展问题,现有两大业务群落的结构需要调整,公司层面的配合不够，也会影响各个板块
8、本身的业务发展,11,目前分散的业务群落应当进行梳理，形成板块化的发展，在条件成熟的时候应当将新业务板块从精细化工板块中分离,饲料维生素业务,举例,业务A,业务B,饲料类业务,业务A,业务B,饲料业务板块,业务A板块,业务B板块,当前,最终模式,中长期规划,中长期的业务整理和培育是形成最终模式的重要步骤； 从当前业务中寻找规模足够大、内部成熟度足够高的业务群并将相关资源整合形成业务板块的工作是支持公司战略目标的重要举措；,整理,定向培育,高速发展,12,判断某业务是否可以设立板块的标志是：该业务是否已经取得了相对较大的销售规模，是否有足够丰富的品类可以为下游提供解决方案,低成本的制造商,解决方
9、案的供应商,从提供具有价格竞争力的产品，转向为下游客户提供解决方案,饲料维生素业务,业务A,业务B,饲料业务板块,业务A板块,业务B板块,举例,1.,2.,3.,4.,1.,2.,3.,4.,已经具有比较大的销售规模 已经有深刻理解客户需求的能力 有丰富的产品组合能力为饲料商提供解决方案 营销渠道和研发能力也相应地比较成熟,从集团的“泛精细化工”业务中独立出来，形成营销、生产、研发、采购一体的饲料业务事业部（也可以是不包括生产的准事业部形式）,重叠部分为合成制造，可以纳入业务板块中，也可以保留在制造中心需要视业务板块具体情况以及资本市场的要求而定,13,先在营销上形成业务板块的雏形，业务相对成
10、熟的时候将研发纳入板块，最终将所有相关要素独立出来形成事业部,研发,营销,营销,营销,生产,生产,以市场为驱动因素，首先要在营销体系内部建立针对服务市场进行销售的机制； 营销是了解客户需求的第一线，应该对业务组合提供指导； 不同的服务市场有不同的渠道，需要有针对性地开展营销工作,客户认可了营销部门建立的专业形象，接受了新和成的解决方案之后，可以把生产纳入准事业部,研发力量在事业部比较成熟的时候也应当纳入,作为支撑的生产体系是否需要纳入事业部并没有严格的判定，而需要根据不同业务的特性来安排； 判断生产是否需要进入事业部的另一个重要依据是新和成的资本运作计划以及资本市场的要求；,14,合成制造工厂
11、最终将成为各事业部的支持性生产后台，同时还要与研发部门结合，承担培育新业务板块的职责,成品药板块,饲料板块,合成制造工厂,培育业务A,培育业务B,培育业务C,原料药板块,香精香料板块,制造环节可以根据业务和资本市场的要求选择进入事业部或保留在生产基地里,保留共同生产基地，可以带来的好处是获取较高的生产效率和充分的开工率，其劣势是不能完全配合事业部的需要,几大核心业务形成事业部之后，制造工厂最重要的职责将包括配合研发为新业务提供运作平台,15,不同的业务有各自独特的发展规律，各板块应当遵循所在行业的客观规律来发展,精细化工,医药,原料药,饲料添加剂,保健食品,特点概括,特点概括,特点概括,特点概
12、括,特点概括,16,精细化工行业有内在的树状发展特点,案例：日本宇部化工（UBE）产品发展树,资料来源：宇部化工年报,17,对于规模较小的精细化工企业而言，集中精力主攻一个拳头产品带动整个企业的发展可以快速取得成功,某个市场中的较小份额,在某一个小领域内却占主导地位,在该领域内取得公司内部的最高绩效,品种,息税前利润率,子细分市场内的份额,10,5,5,6,2.5,65.5,Other,NSC公司,Loctite公司,环氧树脂,聚氨酯,氰丙烯酸酯,厌氧产品,改性丙烯酸酯,Loctite,NSC,100%= 182亿美元,资料来源： SRI、远卓分析,1996市场份额,6,约610,约17,18
13、,新和成的发展历程与精细化工行业的特点暗合，取得了现在的成就，在后续的发展中也应当继续遵循行业规律,精细化工行业规律： 树状发展； 集中力量发展某一个产品，在子细分市场取得领导地位；,新和成的发展： 在维生素E上执着追求，最终突破，以一个产品带动了整个企业的发展,继续遵循行业规律发展,19,从行业特点和能力要求两个方面来看，原料药行业目前更适宜纳入精细化工板块发展,精细化工,医药,原料药,营销,生产,研发,针对化合物进行研究 针对化合生产进行研究,针对化合物进行研究 针对化合生产进行研究 针对疾病进行研究,针对制剂配方进行研究 针对病种进行研究,精细化工,精细化工,物理加工,工业品营销 大客户
14、渠道,消费品营销 专家营销 消费品渠道 医院招标渠道,工业品营销 大客户渠道,20,医药业的发展规律,21,我们可以憧憬，在未来，新和成将形成多个以服务市场驱动的业务板块，而强大的合成制造能力将隐身于后台提供生产支持,制药,食品添加剂保健食品,香料香精,饲料添加剂,房地产,原料药,其它,其它,作为后台提供生产支持,精细化工,22,新和成目前的总体规模不大，需要多渠道地获取利润，可以在整体战略发展框架以外进行机会性的投资以获取快速回报,在目前情况下，新和成需要尽可能多的利润来源来支撑发展的需要,核心业务,非核心业务,在一定的限制条件内，可以进行快速的机会性投资,23,判断一项业务是否属于战略体系
15、以外的机会性的项目，最重要的依据是它和新和成战略目标的相关性,比较该项业务与新和成这一战略目标的相关性,业务A板块,业务B板块,业务C板块,业务D板块,业务板块,与新和成的战略目标几乎不相关、或者在较短时间内相关性不强的业务，就可以判定为战略体系以外的机会性项目,在当前阶段，机会性业务是可以在一定条件下开展的,机会性业务的发展和新和成的主业不能矛盾,机会性业务的发展方法和管控模式可以采用和主业不一样的方式,24,但是这种机会性投资必须以不影响公司整体战略为前提，同时要严格分析风险并进行严密的财务预测,25,过去新和成积累了大量的经验，形成了一些致胜的能力，在未来还需要进一步打造核心能力,核心能力,26,从新昌的新和成，到中国的新和成，最终成为世界的新和成,地域,产品的国际化,营销的国际化 研发的国际化,投资的国际化,27,归结：三层面,规模,28,
