《{战略管理}进入国际市场的战略课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{战略管理}进入国际市场的战略课件（114页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、点击进入,第十章 进入国际市场的战略,Chapter Ten Various Ways of Entering the Global Marketplace,1,【主要内容及安排】,一、教材内容：进入国际市场的三大战略 二、扩展内容：走近OEM 三、案例分析：走出去，学海尔还是格兰仕？,2,本章内容提要,第一节 进入国际市场的战略要素 第二节 进入国际市场的模式 第三节 影响进入模式选择的因素,3,第一节 进入国际市场的战略要素,一、进入国际市场战略的涵义 二、进入国际市场的战略要素 三、进入国际市场战略模式与销售方式的比较,4,一、进入国际市场战略的涵义,进入国际市场的战略由三项相互交错的基
2、本任务组成： 确定企业进入国际市场的目标 制定实现这一目标的跨国经营战略计划 实施这项战略计划,5,二、进入国际市场的战略要素,评估产品与外国市场 确定目标市场 选择进入市场模式 制定营销规划,6,进入国际市场的战略要素,7,三、进入国际市场战略模式与销售方式的比较,进入的时间长度不同 进入市场的目的不同 进入市场的方式不同 产品策略有差异 价格策略有差异 分销策略有差异 促销策略有差异,8,进入方式与销售方式的比较,9,第二节 进入国际市场的模式,国际营销企业,出口进入模式,契约进入模式,投资进入模式,直接出口,许可证,特许经营,合同进入,独资、合资,补偿贸易 其他,间接出口,10,三种进入
3、方式,High,Degree ofRisk it also expands its manufacturing capacity. Legend gains access to SyQuests training, technology, and manufacturing skills. Legends expertise in low-cost high-volume manufacturing will help SyQuest to improve production efficiency,59,例2：沃尔玛隐姓埋名入东京,作为世界零售业的航母，沃尔玛年销售额是世界第二的零售商家乐福
4、的4倍，但与家乐福、好市多(Costco)在日本开设分店不同，沃尔玛经过四年的研究，决定通过合作伙伴进入日本。经过搜寻，将目标定为日本第四大零售业西友百货公司（SEIYU） 通过与西友的合作，沃尔玛低姿态进入日本市场，不论店名还是店内，都没有一个地方标有沃尔玛的标志。2003年12月，沃尔玛对西友的控股已经达到38%（2002年刚进入时仅持股6%）。若进展顺利，那么2005年，沃尔玛将把对西友的控股提升到50%，两年后再提升到66.7%；一些分析人士认为，只有沃尔玛在达到上述目标之后，才会打出沃尔玛的店名,60,例2： (续),沃玛尔之所以这样谨慎，并非保守，而是看到在其之前蜂拥而至的的零售业
5、（如家乐福）在日本的挫折 日本一直被看作全世界形式最复杂、竞争最剧烈的零售市场之一。日本对零售行业有许多繁杂的法规，如商店面积、营业时间等都有严格的限制，日本人习惯了层层批发，日本顾客的挑剔世界闻名不止一价格为标准，对商品新鲜度和品种是否齐全等的要求也很高；日本主妇习惯从邮购目录上获取降价信息 沃尔玛希望通过与当地零售业的合作，更好地把握日本颇为复杂的供货网络，也免去建造更多超市的风险,程远征： “沃尔玛：穿上和服走东瀛” ,中国经营报,2004年1月12日, B15,61,合资进入的利弊,优点： 减少进入的心理障碍和政治障碍 可以利用合作伙伴的专门技能和当地的分销网络； 避免东道国政府没收、
6、征用外资的风险，分享某些优惠政策 分担风险、成本和管理 共同受益、各取所需,62,弊端： 由于股权以及管理权的分散，合作双方在投资决策、市场营销和财务控制方面容易发生争端。 难以保护双方的技术秘密和商业秘密。,63,兼并 Acquisition,购买国外现有的公司“吃西餐” 比从零投资快速 获得当地人才、技术、品牌、市场（例5-8） 价值（收益和风险）难以评估亲亲癞蛤蟆？,64,例1：联想并购IBM PC,2004年12月7日，联想宣布以$6.5亿现金和$6亿联想股票、外带$5亿净负债的方式接收IBM PC上世纪80年代个人电脑的代名词 收购之前，联想占全球PC市场5%份额，排名第九，IBM则
7、占有5%；经过被誉为“蛇吞象”的并购之后，一个仅次于DELL和HP的全球PC第三强一跃而出 并购之后，中方股东联想控股将拥有新的联想集团45%的股份，IBM则拥有18.5%的股份 新的联想集团在5年内依旧可以使用IBM的品牌，并获得相应的商标（如ThinkPad）与技术,65,例1：（续）,IBM高级副总裁史蒂芬沃德被邀请出任联想集团新的CEO；杨原庆改任董事长；柳传志隐退幕后 预测收购的风险，柳传志最初并不同意这项并购，很大程度上因为担心两个公司整合和磨合上出问题，直到IBM派来三位副总裁，总能正面回答联想的疑问，并且都保证不会离开合并后的新公司 联想将全球总部迁往纽约；未来官方语言将是英语
8、，会给中方员工聘请英语老师度过适应期；IBM原有员工不降薪不减员，但也需适应中国同事 深层次的风险还在于业务的流失，预计合并后会丢掉（原来IBM）6%-7%的市场，这些客户主要是美国的政府订单,66,例2：TCL兼并施奈德、汤姆逊、阿尔科特,施奈德电子股份公司成立于1889年，号称德国三大民族品牌之一，拥有三条彩电生产线，年产彩电100万台，2002秋被TCL以820万欧元收购 收购破产的施耐德是为了绕开欧洲对中国彩电的贸易壁垒？若TCL成品直接出口，即使贴上“施奈德”的牌子，关税亦不可避免非“原产地”；但如果搬到德国生产，人工费太高这家企业本身就是因为亚洲彩电业强大的成本竞争力而濒临破产。因
9、此，收购的意义，广告效应胜过利润效应,67,例2：（续）,2003年11月，TCL以$5.6亿（欧元2.2亿）将自己的电视制造业务与法国消费电子产品巨头汤姆逊（Thomson）的电视制造业务合并，由此形成全球最大的彩电企业TTE，年销售额$35亿，电视机出货量在1,800万台以上，比第二大厂商（Sam Sung）高出600万台 TCL占合并企业股份的67% 合资前，Thomson年亏损1亿欧元，TCL董事长李东生解释：如果它是赚钱的，那就没有TCL什么事，但从出价上已经反映了这种亏损（Thomson总投入3亿欧元，只占33%股权） 李东生认为：中国市场早已被打开，进攻是最好的防御对方用全球资源
10、来打你，你用区域资源来应对，这很难解决问题,68,例2：（续）,李东生说：中国企业迟早要走出去，晚走不如早走，这个过程注定是艰难的。对于TCL来说，可以不收购Thomson，阿尔卡特，但我们不能不国际化，每一种方法都有风险，商战就意味着激烈的风险 并购了Thomson之后，TCL又收购了业绩不好的阿尔卡特，是否会造成消化不良？李东生说：对于兼并重组，又一个机遇问题，不是你现在不做，将来就一定有机会，我们承担经营的风险，但实际回来了，当然要抓住 针对欧盟和美国对中国彩电征收反倾销税，李东生说：打破贸易壁垒最好的办法就是把工厂开过去，Thomson在墨西哥波兰都有工厂，欧盟和美国都无法限制这两个工
11、厂产品进入,69,例2：（续）,TCL面临的首先是盈利压力公司认为合并后的品牌借势、海外人才、技术资源利用、生产的规模效益将解决这一问题 文化的整合也将考验TCL：高程控制权的争夺谁当财务总监、营销总监；中层管理的磨合；雇员管理无论法国、德国都十分保护当地雇员，不可随意解雇 李东生请人们用更长远的眼光看问题：“收购一家真正全球性的彩电公司，这样的机会不是天天有的。我们看到了风险，但在我看来，这是一次独一无二的机会。”,“TCL，纵情欧美的考验”，三联生活周刊2004年第20期“当TCL开始角逐世界”，三联生活周刊2004第24期；“电视机巨子”，财富（中文版），2004年4月,70,例3： A
12、T&T购并McCaw,购并后才发现自己做了一笔合算的生意无线电话技术（比铜导线通话质量高、传输速度更快）这项技术可以让AT&T重返梦想多年的$100-billion-a-year的本地电话市场。在购并过程中，由于McCaw害怕谈判不成反而被AT&T偷窃技术，所以一直秘而不宣。到谈判成功后才揭开面纱 In business as in life, it is sometimes more important to be lucky than smart (人算不如天算),71,海外分部 Overseas Divisions,建立海外产销分部 对营销全程最大的控制 有利于长期的全球目标与战略 利润
13、独享 面临多种风险：货币管制、汇率风险、政府征收/没收等,72,例1：Sweet Smell of Success,Lolita Lempicka是法国受欢迎程度排名第五的香水品牌，其名字源自一位法国时装设计师，由法国香味专家设计配方，并装在法国艺术家设计的苹果状瓶子内出售，显著的位置标着“Made in France”但在该品牌的背后，却是一家韩国公司AmorePacific 该公司总部位于汉城，距离巴黎9000公里，但在时尚方面给人的距离感则以光年计(light years away in terms of fashion) 该公司是韩国最大的化妆品制造商，海外扩张始于向泰国、埃塞俄比亚等
14、发展中国家的妇女推销廉价化妆品。但从1997年开始推出Lolita Lempicka香水，公司悄悄跻身法国主要的香水生产商，销量超过同等价位的Canels Allure和Yves Saint Laurents Opium,73,例1：（续）,其成功秘诀是：隐瞒“老土”身份(doing native - & hiding its background)“We didnt want people to associate Korea with our brand,” says Catherine Dauphin, Pacific Europe (Amore Pacific的欧洲全资子公司)的销售经
15、理 AmorePacific的成功使其在亚洲其它同样想将品牌国际化、加入国际竞争的公司中处于领先地位。类似的例子包括韩国的三星电子在04年2月的国际消费者调查中排名第五超过Nokia, Nike和Sony AmorePacific的国际化使其不再单一依靠国内市场以获得增长，在法国的成功也使其对国外投资信心倍增。“We have survived in the ultra-fashion-conscious French Market, Im confident well be able to survive in any race” says Lee Sang Woo, vice-presid
16、ent of international operations,74,例1： (续),Amore Pacific曾于90年代早期尝试进入法国市场，当时是通过出口。但法国人的高卢情结使其对来自新兴工业化国家的产品不屑一顾。1995年，其护肤品系列在货架上招揽灰尘时，公司管理层考虑退出 但公司总裁Suh Kyung Bae决心跳出韩国这一小市场的限制。在尝试收购数家法国小化妆品公司失败后，公司决定自起炉灶，从法国本地招聘高级经理，在距离巴黎以西80公里的Chartres建立生产线 选择从香水入手是因为相比其它化妆品，香水消费者的品牌忠诚度较低。,75,例1： (续),公司与法国服装设计师Lolita Lempicka签约，使用其姓名作为一种全新的香水和其它美容产品的品牌。公司认为Lempicka的形象，在男性设计师居支配地位的法国时尚圈内的一位杰出女性，将给该品牌带来现代女性的光环和对男性统治世界的叛逆色彩 在一系列以品牌命名的产品中，最成功的是女性香水
