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1、1,一、供应市场分析 二、依采购产品或服务的形态 三、依年需求量与采购总金额 四、采购组织设计 五、产品生命周期 六、ABC管理法,六大采购成本管理策略,2,一、 供应市场分析,竞争市场 垄断市场 竞争市场 垄断市场 寡头垄断 完全垄断,完全竞争 (价格接收者）,垄断竞争,寡头垄断,完全垄断 （价格制定者）,不完全 竞争,3,1.1 市场结构特征,4,方法与策略,完全垄断,寡头垄断,垄断竞争,完全竞争,市场结构,1.2 成本管理的方法与策略,5,二、依采购产品或服务的形态,方法与策略,低值易耗,MRO,定制产品,标准产品,专利产品,产品形态,6,三、依采购特性及与供应商之关系来订定,Criti
2、cal purchase 重要计划的采购,Low-impact purchase 影响性较小的采购,Strategic Purchase 策略性采购,Leverage purchase 杠杆采购,重要,与供应商的关系,一次性,常态性,采购的特性,7,三、依采购特性及与供应商之关系来订定,与供应商的关系,Leverage purchase,Strategic Purchase,Low-impact purchase,Critical purchase,重要,常 态 性,一 次 性,采购的特性,8,1、 采购中心 2、 IP0 3、 第三方采购（The 3rd purchasing） 4、 按职能
3、划分的集团采购模式,四、采购组织设计,9,10,潜在供应商,生产准备,价格确定,总体协议,质量评审,采购质量,仓储与供应,订单与催交,绩效评估,结算,控 制公司,新产品开发,集团采购,采购分部,信息控制中心,流程控制中心,功 能,组 织,物流,财务,重大事项采购委员会决策,11,五、产品生命周期,产量,试验 0,发展 2,饱和 3,衰退 4,投产 1,成本,时间,12,五、产品生命周期,13,列出清单 重要性按递减顺序排列 算出各个重要性所占的比例，及累积比例 以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图 定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区,六、ABC管理法
4、,14,六、ABC管理法,A,B,C,80%,95%,100%,15,1、库存真的是万恶之首？ 2、零库存是库存管理的终极目标？ 3、传统库存管理的方法早已过时？ 4、降低库存的方法都有哪些？,全面优化库存管理,16,一、库存的作用 二、库存管理面临的挑战 三、库存管理模型 四、生产计划模式与库存管理 五、库存管理重要方法 六、第三方物流与供应链管理,全面优化库存管理,17,一、库存的作用,18,1. 库存管理中的冰山现象 2. 库存管理中牛鞭效应,二、库存管理面临的挑战,19,为使供应链快速反应、高效,牛尾效应简图,影响: 在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是1
5、$。,为什麽要协同?,代理商,工厂,供应商,20,1、库存管理中的冰山现象,1、质量隐患 2、超过保质期 3、技术规格变更 4、跌价损失 5、库存积压,21,2. 库存管理中牛鞭效应,为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:,为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:, 协作的需求规划, 同步的订单完成, 联合的生产能力规划,分销渠道,真正的客户需求,生产,短缺,供给过量,供给/需求不一致,22,三、库存管理策略,安全库存分类： 基于数量的安全库存(min_on_hand)： 不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量； 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同
6、的数量。 基于时间的安全库存(min_time) ： 安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。,23,库存策略,作用 其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。 分类 最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货； 安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况。,24,库存策略,例如： min_on_hand=100 Week 1 2 3 4 5
7、 Demand 0 100 200 100 0,min_time=2day Date 1 /1 1/2 1/ 3 1/ 4 1/ 5 1/6 1/7 Demand 0 100 200 100 0 50 0,300 100 0 50 0 0 0,Planned Replenishments,Ending On-hand,300 300 100 50 50 0 0,100 100 200 0 0,100 100 100 0 0,Planned Replenishments,Ending On-hand,25,独立需求库存模型 相关需求库存模型,四、库存管理模型,26, 基本经济订货数量模型 再订货
8、点 数量折扣模型,4.1 独立需求库存模型,27,经济订货数量模型解决订货批量问题,成本,订货数量,总成本曲线,持有成本,订货成本,EOQ,4.1 独立需求库存模型,28,D：年需求量 S：每次订货成本 H：每年每件产品的持有成本,4.1 独立需求库存模型,29,再订货点 解决订货时间问题,ROP,L/T,库存水平,时间（天）,4.1 独立需求库存模型,30,再订货点 解决订货时间问题,Safe stock,4.1 独立需求库存模型,31,三种生产计划模式,五、生产计划模式与库存管理,BTS BTO CTO,32,不同生产计划模式的库存管理,四、生产计划模式与库存管理,33,五、 库存管理重要
9、方法,11.通过供应链管理(SCM)来降低通路库存,1. 通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存,2. 通过ABC分类法降低材料与成品库存,3.通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIP库存,4. 通过减少生产批量(Production batch size)降低WIP,6.通过MRPII降低材料库存,7. 通过JIT降低材料库存,8.通过Consignment降低材料库存,9. 通过VMI/CMI降低材料库存,10. 通过减少采购批量(Lot size)降低材料库存,5. 通过延迟策略(Postpone)降低WIP,34,销售预测的重要性,35,预测报表设计,Dimensions(维度）,
10、Product (what is sold) Geography (where it is sold) Time (when it is sold),36,DP基本概念-Dimensions,横轴是产品Dimension,纵轴是时间Dimension,预测报表,37,彩显6月份及第一季度周转情况,38,物料约束计划,假设Computer的需求为500台，但因为CPU的供应只有300，RAM的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下： Week 1 2 3 Demand for Computer 0 0 500 CPU 100 100 100 RAM infinite
11、 infinite infinite,39,计划结果： 因为CPU 只能供应300，那么需求只能满足300，另外的200将被delay或short。同时RAM只需采购300。 Week 1 2 3 4 Demand for Computer 0 0 300 200(delay或short) CPU 100 100 100 RAM 0 0 300,物料约束计划,1、200需求被short； 2、 200需求被delay，有两种情况： 如果后续不再有供应，则200需求将delay到计划周期的结束， 除非该需求被撤销； 如果后续有供应，则200需求将在下一个bucket满足。,剩余的200的处理：,
12、40,在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节的转换,根据产品特性 制定最优化的 供应链管理,地点的延缓 集中库存并且只有接到订单时才移动库存,延缓的种类: 目的:,装箱的延缓 通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地 方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将半 成品转化成成品,制造的延缓 通过调整制造流程延缓产品的最终完成, 例如上色;并且只有在确知客户最终偏好 时才最终完成产品,41,举例:延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化,纱 染色,编织,非延缓情况下,延缓情况下,编织,由于接到订单前最终产品未 被制造而减少了供应链库存,客户偏好可以被“实时”执行,产品可以很容易的被“
13、大规模 客户化”例如Levis的定制 牛仔服,42,MRPII技术应用,SCM技术应用,Forecast,Sales Order,Capacity,MPS,BOM,Material L/T,Stock,Open PO,MRPII,PR,PO,Supplier,Delivery schedule,Delivery commit,Forecast Netting,43,信息技术工具,MRPII,RFID-Radio Frequency Identification,E-commerce,Bar-cord,ERP,SCM,44,SCM技术应用,ERP,Supplier,Customer,Foreca
14、st,Stock in our warehouse,Order information and status,Delivery schedule,Demand flow,Commit info,Demand flow,Commit info,Shared information flow:,Supply collaboration,Demand collaboration,Supply chain collaboration,Capacity condition,45,研究表明：加强对整个供应链的管理可以大大降低 企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。 交付性能提高16%-28% 库存降低25%-66% 预测准确性提高25%-80% 生产效率提高10%-16% 运输效率提高10%-20% 总供应链运作成本降低25%-50%,46,原则3: 在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节的转换,根据产品特性 制定最优化的 供应链管理,地点的延缓 集中库存并且只有接到订单时才移动库存,延缓的种类: 目的:,装箱的延缓 通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地 方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将半 成品转化成成品,制造的延缓 通过调整制造流程延缓产品的最终完成, 例如上色;并且只有在确知客户最终偏好 时才最终完成产品,
