{战略管理}经营战略管理二

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1、经营战略管理Business Strategy Management,石油大学工商管理学院 Business School, University of Petroleum,Beijing 孙仁金 02/25/2003 Renjin Sun ,February 11, 2003,引子,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑

2、过你就行了。”从这个幽默故事。,首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）； 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）； 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。,经营战略管理教学大纲,课程名称：经营战略管理 课程性质：工商、营销必修/其他专业选修课 总学时：40 学分：2 教材名称：企业战略管理 杨锡怀编著 高等教育出版社,课程的目的和任务,经济全球化；市场国际化；国内国际竞争激化；要求企业必须实行战略管理 帮助学生树立战略观念，了解战略管理过程，掌握战略分析、

3、战略选择和战略控制的基本内容，懂得应该如何制定战略，如何实施战略管理。,课程的基本要求,企业战略计划是涉及企业长远发展的、非常重要的、高度综合性的计划； 战略管理是企业高层次的全面管理。本课程是一门高度综合性的课程，要求学生对各种管理业务知识（如管理学、财务管理）有基本的了解，课程设置放后； 坚持理论与实践结合。配以案例讨论，激发学生主动思考学习。,课程的基本内容,课程内容分四部分共12章： 第一部分（第1章）为概论 了解战略、企业战略概念、特点作用、企业战略管理学派及演变、企业战略的层次及过程阶段,认识经营战略、战略管理的意义。 第二部分（2-4章）为战略分析 企业企业外部环境分析、企业内部

4、环境分析、企业使命与战略目标。,课程的基本内容,第三部分（第5-8章）为战略选择及评价 了解企业战略选择、企业国际化战略、经营单位竞争战略选择、战略评价方法及评价过程 第四部分（9-12章）为战略实施 企业制定职能战略、战略与组织结构、领导与战略、战略控制。 注：第十一、十二章自学为主,参考书目：,企业战略管理 王德中编著 西南财经大学出版社 企业战略管理 和金生主编 天津大学出版社 企业战略管理童臻衡编著 中山大学出版社 企业经营战略管理胡建绩等 复旦大学出版社 企业经营战略刘冀生编著 清华大学出版社 竞争战略 迈克尔.波特 著 华夏出版社 竞争优势 迈克尔.波特 著 华夏出版社,参考书目：

5、（续）,公司战略教程 英 Gerry Johnson , Kevan Scholes 华夏出版社 战略管理 金占明编著 清华大学出版社 *战略管理Strategic Management英克利夫鲍曼 Cliff Bowman著,中国人民大学出版社, Prentice-Hall International,Inc 战略管理Strategic Management(第六版) 英 Fred R. David 著,清华大学出版社，Prentice-Hall International,Inc,第一章 战略管理概论（6）,1战略 2企业战略管理的概念、特点及作用 3战略管理理论的学派及演进 4战略管理层

6、次及过程 5战略管理原则 6战略管理系统 7战略管理者,第二章 企业外部环境分析（3）,1宏观环境分析 2行业环境分析 3竞争分析,第三章 企业内部环境分析（6）,1资源条件分析 2价值链分析 3内部因素分析其它方法 4 综合分析方法：SWOT分析法等,第四章 企业使命与目标（3）,1企业使命 2环境、战略、能力的匹配 3战略目标,第五章 公司战略选择（3）,1稳定发展战略 2发展战略 3战略实施方式 4战略防御 5战略组合及战略选择实践,第六章 企业国际化经营战略（3）,1原因特点 2环境分析 3竞争战略选择 4市场进入方式,第七章 经营单位竞争战略选择（6）,1成本领先战略 2差异化战略

7、3集中化战略 4竞争战略选择一般原则,第八章 战略评价方法与选择过程（3）,1增长率占有率矩阵法 2行业吸引力竞争能力分析法 3生命周期法 4产品市场演化矩阵法 5PIMS分析 6战略选择过程,第九章 制定职能战略（6）,1市场营销战略 2财务战略 3人力资源战略 4生产作业战略 5研究与开发（R 还有来自市场战略对利润的影响（PIMS）研究项目的结论，对多样化战略、国际化战略和制造战略等的研究。,在战略实施过程的行为方面。比较重要的贡献包括：对战略计划不同风格的研究；战略与领导者（管理者）的匹配； 彼德斯和伊特曼（Peters & Waterman）在其轰动一时的管理著作寻求优势中所得出的一

8、些研究结论。,总之，企业所处的技术、市场、社会、政治、经济等外部环境因素在过去的几十年中发生了翻天覆地的变化。正是这些变化导致了一门新兴管理分支战略管理的诞生和发展。它开始于长期规划理论的雏型、通行演进到战略规划，最后发展成既包括战略决策和制定，又包括战略实施的全面、系统的战略管理理论。随着时代的发展，这一管理分支理论正处于成型之中。,总结发展过程,1、生产管理阶段 这个管理阶段主要是指19世纪末到20世纪初。在这个时期，由于企业的外部环境较稳定，市场的供给一般小于市场的需求，整个市场的需求基本上是被动的，消费者没有很大的选择余地。企业主要生产单一品种的产品来满足市场需求，企业的主要任务是增加

9、生产，提高劳动生产率，降低成本，企业管理的主要任务是如何提高企业的生产效率，企业的最高管理者既不过多过问产品的市场状况，也不太重视产品的推销。,以泰勒为代表的科学管理理论和方法就是在这样的背景下产生的。这个阶段管理的重点必然是生产管理，由于产品的销售基本不成问题，生产者并不考虑市场需求的问题，而是千方百计地谋求生产效率，增加产品的产量，这种方式可以概括为：我们会做什么，就生产什么。生产管理是企业生产经营实践活动最常用的一种方式，也是指导企业管理时间最长的一种管理方式。,2、经营管理阶段,20世纪20年代以后，随着资本主义商品经济的发展，企业的市场竞争愈来愈激烈，企业的规模也越来越大，企业产品的

10、销售和市场逐渐成为企业生存和发展的关键。也就是说，如何充分利用内部条件适应市场需求、对付竞争对手已成为企业最高领导考虑的重点，企业管理由此而从注重生产的现场管理转向注重经营管理，不过此时企业还是以自己现有的资源配置作为生产经营活动的主要依据。,概括地说，经营管理主要有以下几个特点：它强调企业内部生产条件对外部环境的适应性；它以提高企业经营效益为主要目的；当经营目标与经营环境和企业的内部条件发生矛盾时，就成为经营管理主要解决的问题。,3、战略管理阶段,在现代企业经营管理的理论和实践中，企业不仅要着眼于内部，更要着眼于企业外部环境的变化及其对企业的影响，不仅要着眼于企业的今天，更要着眼于企业的明天

11、。因为，当环境稳定。经济增长速度较快时，企业高层管理者靠常规方法和直觉进行决策造成的危险还不大的话，那么当经济发展速度减慢、竞争加剧、社会限制增多、环境变幻莫测时，危险就增加了，就不能再凭常规的方法和直觉进行决策。,于是在20世纪60年代以后，在企业经营管理方面产生的一场革命，涌现出了以美国波士顿咨询集团为首的许多战略学派和战略学家，促使企业管理进人了一个战略制胜的时代。,总的来说，战略管理与经营管理、生产管理是企业管理系统中的三个相互依存的层次，战略管理处于最高层，是高层管理者的主要职能活动，而经营管理和生产管理依次处于较低的层次，主要属于中下层管理者的业务活动范围。,古典战略理论十大学派,

12、战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代至80年代，名家辈出，形成了古典战略理论的十大学派，进人20世纪80年代之后，逐渐形成以谋求竞争优势为主的行业结构、核心能力学派和资源学派，下面对每个学派的主要观点做简要介绍并加以对比分析。,l.设计学派,这一学派将战略的形成看做是一个概念作用的过程。其观点开始于塞日尼克，发展于钱德勒，后来由安德鲁斯做了精确界定。,1957年塞日尼克在其著作行政管理中的领导行为中，认为诸如经理人员以及历史经验等因素是关系到企业战略制定与实施能否成功的重要因素。 1962年，钱得勒在其著作战略与结构：工业企业史的考证一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织

13、结构也必须随着企业战略的变化而变化。 1971年，安德鲁斯在其所著的公司战略概念中认为，企业外部环境对企业战略形成有着重大影响，战略的形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部机会和威胁相协调。,设计学派还建立了著名的 SWOT（strength， weakness， opportunity and threat）的战略分析模型，这一模型也是设计学派的重要基础，该模型考察了企业面临的威胁和机会（外部评价）以及企业本身的优势和劣势（内部评价），充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。,设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层领导

14、负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程，战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻，但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。,2.计划学派,这一学派将战略形成看做是一个正式的过程，计划学派的产生以安索夫1965年出版的企业战略论为标志。计划学派认为，企业在制定战略时，首先必须明确自己的经营性质，只有这样，企业的战略才能一方面为企业的生产活动提供指导，另一方面为企业的发展提供空间。,计划学派还认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的。规范的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计

15、划人员负责实施，因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实现。,同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上，比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证对SWOT的分析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。,3.定位学派,这一学派将战略的形成看做是一个分析的过程，定位学派的创始人是哈佛大学商学院的

16、迈克尔波特教授。他认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。,定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者。当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进人者）。行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。,4.企业家学派,这一学派将战略看做是一个预测的过程，企业家学派研究的重点是企业的高层管理者，这一点与设计学派极为相似，但与设计学派不同和与计划学派完全相反的是，它从根本上认为战略的形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程，这使得战略从精妙的设计、周密的计划，或者准确的定位转为某种隐约可见的“愿景”，为了让人理解