{战略管理}第二章战略性绩效管理工具与技术

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1、第二章战略绩效管理工具与技术,1,本章主要教学内容,一、目标管理 二、标杆管理 三、关键绩效指标 四、综合平衡记分卡,2,教学目标,3,战略性绩效管理工具的发展进程,4,各种战略性绩效管理工具的比较,5,战略性绩效管理工具的发展进程,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,20世纪50年代前,20世纪5070年代,20世纪70年代底80年代初,20世纪80年代,关 注 经 营 功 能 在 纵 向 上 不 断 提 升,评价内容范围在横向上不断拓展,20世纪90年代,6,目标管理的导入,实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外的三个村子步行到达。 第一组的人不知道村子的名字，也

2、不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。 第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。,马拉松选手的奇迹,7,目标管理是由美国著名的管理学家德鲁克在1954年提出的，但实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。如：,好女儿，如果这学期 你考了班级第一，暑 假老爸带你去新马泰！,哇！新马泰！ 我梦寐以求的， 为了你我一定要 考全班第一。,请您谈谈目标对您人生的影响?,一、目标管理,8,（一）目标的意义,成功就等于目

3、标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,9,（二）目标管理的概念,目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。,要我干,我要干,10,目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 目标管理激励视频,（二）目标管理的概念,要我干,我要干,11,（三）目标管理的理论基础, 成

4、就动机理论 由美国权威心理学家戴维 麦克利兰提出的。认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：,成就需要,权利需要,归属需要,追求卓越； 达到标准； 争取成功 的内驱力,控制（自己）别人 以某种方式行为而 不以其他方式行为 的需要,建立友好的和亲密的人际关系的愿望,12, 人性假设理论 人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈1957年在美国的管理评论上发表企业的人性方面一文提出的。,在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。 麦格雷戈,13,雇员: 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全,雇员: 天生勤奋 自我约束

5、 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求,人性假设：X理论 vs. Y理论,14,目标建立,所需资源,总目标, 总任务,找出关键指标,设定优先级和理由,目标描述,了解目标并使之量化,行动计划, 工作程序, 作业指导,时间表,SWOT,WHY,WHO,WHAT,HOW,WHEN,HOW,目标分解,（四）目标管理的实施过程,实施目标,评定结果,反馈,16,B部门目标,B组目标,A组目标,A B C,总目标,A B C,A部门目标,C部门目标,17,制定目标的SMART原则,S,M,A,R,T,含义,正确 做法,Specific 明确具体的,Measurable 可衡量的,Action-orie

6、nted 行为导向的,Realistic 切实可行的,Time and resource constrained 受时间和资源限制的,要明确 适度细化 随情境变化,有可供比较的标准,能引导员工行为,在付出努力 下实现,使用时间单位 关注效率 考虑资源,抽象的 未经细化 复制其它情 境中的指标,错误 做法,18,（五）对目标管理的评价,目标管理的成功之处1.重视“人”的因素2.目标、体系、任务等非常明确3.目标实现能力强,改善人际关系 目标管理遭受的质疑1.对人性假设过于乐观2.标准难以确定运气3.需要耗费大量的时间和成本 4.因短期目标而牺牲长期利益,19,战略性绩效管理工具的发展进程,20世

7、纪90年代,20,二、标杆管理,标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。,21,标：是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物,100% 标准,90% 效果,将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向,“衡量什么，就得到什么”,22,全国人民的标杆,向雷锋同志学习,毛泽东,23,好好学习 天天向上 好好学习-寻找业绩优秀的企业并 向他们学习。 天天向上-对照自己的不足和差距持续不断的改进，直到超越对方。,24,（一）标杆管理的概念,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流组织

8、的最佳实践，以此为基准与本组织进行比较、分析、判断（立标），从而使自己组织得到不断改进（追标），并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标）。,“以铜为镜，可正衣冠； 以史为镜，可知兴替； 以人为镜，可明得失” 突破产业、模糊企业性质 解剖、分解和细化职能、流程和环节 模仿学习和创新的过程,25,（二）标杆管理的类型,1、内部标杆管理（雅芳，“稻草人”）,26,（二）标杆管理的类型,2、竞争标杆管理（施乐）,27,五阶段/十步骤,（1）规划阶段 确定标杆管理的内容：施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机。 确定标杆管理的对象：施乐首先研究它的一个日本子公

9、司富士-施乐，然后是佳能等公司。 搜集标杆管理的数据：研究证实，美国的价格确实比日本的要高。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。,28,五阶段/十步骤,（2）分析阶段 确定目前的绩效差距：之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。 确定将来的绩效水平：根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。,29,五阶段/十步骤,（3）综合阶段 交流标杆管理的成果：所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，可以在其日常操作中更有效地使用。 确立要实现的目标：施乐公司

10、发现，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10下降到目前0.225，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。,30,五阶段/十步骤,（4）行动阶段 形成行动计划：必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。 实施和监控行动计划：标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。 重新标杆管理：如

11、果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。,31,五阶段/十步骤,（5）见效阶段 在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。,32,（二）标杆管理的类型,3、职能标杆管理 （埃克森美孚，“速度微笑安抚”） 潘斯克、卡尔顿、家庭仓库,33,（二）标杆管理的类型,4、流程标杆管理（马自达）,34,35,（三）

12、以标杆管理为基础设计绩效管理体系,比较与分析 确定绩效标准,内部沟通与交流,采取行动并 及时反馈信息,数据收集,选择标杆,发现瓶颈,标杆管理 持续 循环,36,（四）标杆管理的评价,是一种操作性较强的绩效管理工具,有助于建立学习型组织,有助于企业的长远发展,标杆主体选择缺陷,标杆瞄准的缺陷,有可能忽视创新,松下幸之助“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败 ”,“拿来主义”,37,战略性绩效管理工具的发展进程,38,三、关键绩效指标（KPI）,关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是

13、建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活力，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。,39,关键绩效指标是战略导向的，源于战略目标的层层分解 体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 指标体系具有量化或行为化的特点,40,关键绩效指标与绩效管理之间的关系,企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据 利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职者是否能控制该指标的结果； 相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。,41,关键绩效指标体系的构成,公司级关键

14、绩效指标 部门级关键绩效指标 具体岗位关键绩效指标,42,确定企业级 关键绩效指标,部门级 关键绩效指标,个人 关键绩效指标,关键成功领域,关键绩效要素,关键绩效指标,KPI指标确定步骤,43,确定关键成功领域,根据企业战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注的关键领域，即要明确企业要获得优秀的业绩所需要的条件和要实现的目标。,44,确定关键绩效要素,关键活动领域还需要由部门行为及个人行为活动来完成，首先需要明确这些问题：,45,确定关键绩效指标,要素进一步细化，经过甄选，确定KPI指标，它能够反映关键活动要素实施的程度和力度。指标的确定有三个要求：,46,鱼骨图分析法,因果图,

15、从因果图、帕累托图到KPI：发现影响绩效实现的主要因素。,1M测量 （市场部通过次数数据）,2M方法 （设计方法）,3M原料 （样本选料）,4M设备 （加工机械）,1P人员技能 1E研发环境,47,某制造业企业关键成功领域的确定,优 秀 制 造 企 业,利润增长,技术支撑,优秀制造,人力资源,客户服务,市场领先,某制造业企业关键绩效要素的确定,利润,资产管理,新产品开发,资产管理,资产管理,质量控制,成本,交货,员工满意度,员工开发,响应速度,服务质量,主动服务,市场份额,销售网络,交货,质量控制,成本,准时交货率,来料批通过率,次品废品减少率,单位产值费用降低率,优 秀 制 造,市场份额,销

16、售网络的有效性,目标市场占有率,销售增长率,市 场 领 先,销售计划完成率,货款回收率,业务拓展效率,某制造业企业关键绩效指标的确定,48,49,样例1：地区销售经理应负责任与绩效指标,50,样例2：秘书的应负责任与绩效指标,51,一般绩效指标的确定,部门一般绩效指标 来自流程、制度和职能 采用关键成功因素法,个人一般绩效指标 对部门指标的承接或分解 来自个人应该承担的职责,52,指标类别与员工责任,关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配,53,战略性绩效管理工具的发展进程,20世纪90年代,54,四、平衡记分卡,哈佛大学商学院财会学教授 罗伯特卡普兰,（ Balanced ScoreCard，BSC）,复兴国际方案公司总裁 戴维诺顿,55,平衡计分卡的演变,突破性业绩 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理