{战略管理}企业战略管理10

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1、1.如何理解企业战略管理,企业战略的性质与内容 企业战略的分类与层次结构 企业战略的作用与战略管理的必要性 企业战略管理的内容和重点,1.1企业战略与战略的管理,1.1.1企业战略的性质和内容,在企业适应与利用环境获得发展的过程中,通常会面临着一系列存在逻辑和结构关系的选择与决策,其中有一些是战略性的决策: 非常规决策关键性决策长期性决策整体性决策 这些决策通常包括:经营目的与目标的选择;行业市场的选择;经营方式或者商业模式的选择;产品与市场定位的选择;资源获取配置分配方式与重点的选择; 战略的表现形式通常包括：战略意图宗旨目标方式定位路径计划行动方案程序预算等等.,战略的目的:股东财富最大化

2、 每股收益最大化 控制经营与财务风险 保证长期和稳定的现金流 战略的依据:竞争优势的建立与发挥 消除劣势 建立优势 发挥优势,1.1.2企业战略的目的和依据,企业是一个存在层次和结构关系的组织系统;企业行动也存在着顺序逻辑层次之间的关系.因此战略相应地也是一个存在层次和结构关系的计划系统; 企业战略的类型被划分成为公司级战略竞争级战略职能级战略三个层次:每个层次战略的目标内容存在差异;各个层次之间存在着内容逻辑上的相互联系;,1.1.3企业战略的分类与层次结构,无论有无文字性战略,具有明确战略和能够保证战略得到有效实施的企业可以全面提高管理的有效性和效率. 长期实践形成的经验使管理者知道应该需

3、要采用特殊的形式去强调这些决策的重要性;投入更大的精力时间去进行战略性决策;需要特殊的制度安排和方法去保证战略决策和实施的有效性与效率;,1.1.4战略的作用与战略管理必要性,对战略制定活动进行管理: 主体方式内容方法时间 对战略实施活动进行管理 计划措施项目程序预算进度风险 对战略行动进行评价与控制 偏差情况动态反馈应急计划,1.1.5企业战略管理,1.2 竞争环境的动态化,根据国外企业战略管理理论的发展与我们对我国企业所进行的案例与咨询研究，我们提出：我国企业现在和未来的经营环境或者竞争环境出现了一种根本性的变化趋势,即竞争环境动态化的趋势。,1.2.1 动态竞争Dynamic Compe

4、tition,技术进步因素,全球化因素,经济转型因素,竞争优势可 保持性下降,技术进步,技术进步促进了世界共同市场的形成 技术进步加快了技术扩散和知识传播 技术进步推动社会进入了信息时代 技术进步提高知识资源的重要性。,全球化,全球经济-导致了商品、服务、人员、技术和观念超 越地理界限更加容易。 全球市场-是在经济全球化条件下出现的供需双方在全球范围内进行的一种现象。 全球企业-是在经济全球化与市场全球化条件下出现的一种新的企业。 全球竞争-是指全球企业之间以及全球企业与本土企业之间所发生的竞争。,经济转型,在从计划经济向市场经济转变的过程中,我国企业除了面临上述两个方面的变化以外,还面临着所

5、特有的经济转型因素的影响,包括: 经济制度的改革与完善 市场结构的改革与完善 企业性质与行为的变化,1.2.2 竞争动力学Competitive Dynamics,核心专长/竞争力,先动/暂时优势,可保持/长期优势,核心专长/竞争力,作为企业战略能力的核心 能力，它必须是：,有价值的,模仿成本高,难于替代,稀缺性,先动/暂时优势,独占的优势 先入为主的优势 建立规则的优势 树立模仿/跟进障碍的优势,可保持/长期优势,社会实践的复杂性,当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关系，信任和友谊，或企业与供应商或客户的特殊关系时，这样的核心能力也很难被模仿。,模糊性,竞争对手

6、无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。,在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。,特殊的历史条件,1.2.3竞争互动Competitive Interaction,快速互动,多点互动,导致相互制约 导致相互模仿 导致相互学习 导致创新/变革,竞争优势可 保持性下降,时间 (年),10,攻击,开拓市场,遭遇反击,从可持续 竞争优势 所得的 回报收益,低动态行业中竞争优势最终被侵蚀,1,2,3,4,持续先动与创新,不等对手学习或者反击就连续数次先动,拉开与竞争对手的差距,抓住开拓机遇,大胆开拓新的竞争领域创造新的

7、优势并降低竞争对手的原有优势,致力于创造短暂优势,利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务， 并授权职工自主经营,敢于毁掉现有地位,通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务 的新机遇,高动态行业中部分企业的战略思维,10,5,15,企业通过不断开拓新优势,攻击,开拓市场,遭遇反击,时间 (年),从可持续 竞争优势 所得的 回报收益,通过获取短暂优势建立持久优势,1.3.战略概念的变化,外部环境的可预测性下降 战略决策的时间越来越短 战略的针对性和对抗性上升 应变创新速度成为战略实施过程中关注的重点,1.3.1战略制定:点决策与过程决策的统一,战略作为一种点决策 强调战略制定与实

8、施的区别 强调战略的科学性与严肃性 强调点决策的具体性和全面性,战略作为一种过程决策 强调战略制定与实施的同时性 强调战略的应变性、创新性与速度 强调点决策的宏观性和指导性,1.3.2 战略方法:理性与非理性的统一,理性主义的方法 个体决策 信息与时间充分 按照程序化的方式 不受行为模式的影响 采用理性方法,非理性主义的方法 群体决策 信息与时间不充分 难以按照程序化方式 受行为模式的影响 受价值观和决策方式影响,1.3.3 战略性质:计划与手法的统一,战略:一种计划 针对性不强 目的是实施 必须兑现承诺,策略:一种手法 针对性强 目的是赢得与对手的互动 可以不兑现承诺,1.3.4. 战略目标

9、:定量与定性的统一,定量目标 重视目标 重视长期目标 重视目标的定量化 重视最终结果,定性目标 重视战略/创新 重视愿景与定位 重视定性目标 重视获得结果的手段,1.3.5 河床模式的特点,战略制定既是一个”点决策”,也是过程决策; 企业实际的战略行为应该包括两种:一是事前计划的行为,二是事中应急性的行为。因为速度创新搏弈的重要性提高了; 在”点”上战略决策将主要依靠对资源能力与核心专长和外部环境变化趋势的理性的分析，决定意图、宗旨； 在”过程”中的战略决策则难以排除非理性因素的影响,例如企业文化、高层管理者价值观和集体决策中的非理性因素的影响，主要是产品或者市场决策;,企业在”点”上的决策相

10、对比较宏观，必须给”过程”中的决策提供合适的空间和恰当的指导,表现出广泛和长期的指导性感召力约束性. 企业在“过程”中的决策相对比较具体，管理者需要根据内外部环境的变化和竞争对手互动的策略在战略上表现出应变速度创新; 战略管理的“艺术”取决于管理者对“战略意图与宗旨”的理解；取决于战略领导的选择；取决于公司的治理结构和制度；取决公司文化； 至此，战略管理三个阶段的划分在时间和因果关系上的意义已经被改变了。,1.4 战略思维模式的转变,行业/市场的边界的可保持性下降 竞争优势的可保持性下降 建立竞争优势越来越难 模仿学习蚕食了大多数竞争优势,1.4.1 什么决定企业的战略行为?,行业/市场为基础

11、的战略管理 资源/优势为基础的战略管理 制度为基础的战略管理,1.4.2 什么是竞争优势/利润的来源?,特殊的行业与市场的结构与潜力 企业内部的资源与能力 企业外部的联盟与网络,1.4.3 如何保持持续优势和高赢利?,基于有效性与效率的定位策略; 基于技能与时间的创新战略 基于实力与联盟的垄断战略 基于取舍和专注的独特性战略,1.5 战略实施体系的变革,竞争环境动态化导致企业战略管理者在实 施竞争战略上面临着若干新的问题: 战略实施过程也是战略决策过程 战略实施需要严格,也需要创新和速度,1.5.1 实施的计划体系,战略领导者应该将总体战略细化/具体 化,从而使战略实施的责任时间方法资金 得到

12、落实: 中间计划 行动方案 工作程序 各种预算,1.5.2 管理支持系统,企业战略管理者需要根据战略的要求,调整企业内部的职能策略与管理方法,从而支持战略实施的有效性和效率: 营销策略与管理方法 生产策略与管理方法 财务策略与管理方法 人力资源策略与管理方法 采购策略与管理方法,1.5.3.战略决策保证系统,企业战略管理者需要建立战略决策保证系统,以便保证企业在战略制定,尤其是战略实施过程中具有高度的快速应变快速创新的能力: 公司治理结构与机制 组织结构与控制方式 战略领导的选择 企业文化的建立与创新,1.5.4 创新的企业战略管理体系,战略态势分析,基本战略选择,战略执行与控制,保证战略行为

13、恰当成为战略实施重点,战略从点决策变成了过程决策,三个阶段的划分已经越来越模糊 战略态势分析影响整个战略管理过程 评价与控制需要同时比较预期与环境和结果的关系 战略执行与控制还表现在对过程决策有效性、创新性与速度的保证,2.战略制定的环境分析,2.1、战略与环境的关系,可对企业产生影响的因素就是企业的环境因素，包括内部因素和外部因素； 企业战略是企业与环境互动中的根本性承诺、决策和行动； 企业对环境的互动包括适应和影响两个方面，但是需要因势利导； 企业环境的变化会对企业战略的选择产生根本性的影响； 竞争优势的形成是基于特定的环境因素的。,战略环境分析的目的： 主要分析两大环境，外部环境和内部环

14、境。 外部环境主要分析企业的机会和威胁是什么？主要回答企业可以做什么？ 内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么？主要回答企业能做什么？,竞争环境,产业环境,全球,技术,社会文化,经济环境,人口分布,2.2外部环境分析的因素,政治与 法律,行业内部的 竞争强度,新进入者 的威胁,顾客讨价还价的权力,供应商讨价还价的权力,替代产品的威胁,行业竞争结构分析的模型,经济规模之外的成本劣势,供应商的产品没有替代产品,供应商的产品有差异,*,供应行业由少数几个企业主宰,*,*,顾客对供应商不重要,*,供应商的产品对客户是非常重要的投入,*,供应商变得具有权力如果：,*,供应商的产品具有转移成本特性,*,供

15、应商有可能进行向下游垂直一体化,供应商讨价的能力,顾客变得有权力如果：,*,顾客购买相对供应商来说是大宗交易,*,产品本身没有差异,*,顾客没有什么转移成本,*,顾客行业的利润率很低,*,顾客可以进行向上游的垂直一体化,*,产品的质量不太重要,*,顾客掌握全部信息,顾客讨价还价的能力,竞争激化如果企业压力太大或寻找新机会,强烈竞争对手一般情况:,割喉竞争 在下列情况下最易发生:,*,各个竞争对手实力相当 工业增长放缓 固定成本很高 储存成本很高 产品之间差异很小或没有转移成本 每一增长要求很高能力 竞争对手分布分散 很高的战略赌注 退出障碍过高,*,*,*,*,*,*,*,*,现有竞争对手强度,过高的退出障碍 由经济，战略和情感因素导致企业停留在某一工业，即便该行业将来的利润已经有问题。,*,资产过于专一特殊 固定的退出成本 (如劳动合约) 在战略上相互关联 情感障碍 政府和社会的约束,*,*,*,*,现有竞争对手强度,竞争对手分析,在工业分析之后，必须对竞争对手企业进行有效的分析,将来的目标,我们的目标怎样与竞争对手的相比？,将来的重点在那里?,用什么样的态度对待 风险?,竞争对手分析,趋使竞争对手的动力是什么?,竞争对手分析,竞争对手正在做什么?,竞争对手能做什么?,Future Objectives,How do our goals compare t