{项目管理项目报告}领导项目管理概述

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1、领导项目,在项目管理中存在的问题,Standish Group, 1484个项目,主要内容 项目组织 项目办公室 项目经理 项目团队 项目人力资源管理,项目组织建设与项目团队管理的7S,1 项目组织,组织的概念,“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz 组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。,为什么需要组织？,目标,约束,组织,人员,

2、委托,组织探源 西方社会 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 出埃及记第18章古代中国殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次,组织过程,工作划分,形成组织结构,工作归类,组织设计过程的结果,组织图,职位说明书,组织手册,怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与

3、分权相结合 纪律和秩序 团队精神,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目管理组织,项目管理的组织形式,1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图 2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图 3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系,项目的组织形式,项目管理中常见的组织形式主要有三种类型： 职能式 项目式 矩阵式,职能式,职能式组织结构示意图,所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职 能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完 成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目 相

4、关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。,职能式组织结构的优点,在人员的使用上具有较大的灵活性。 技术专家可以同时被不同的项目使用。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。,职能式组织结构的缺点,这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的。 没有一个人承担项目的全部责任。 对客户要求的响应迟缓和

5、艰难。 项目常常得不到很好的对待。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。,职能式组织结构的适用条件,适宜于规模较小的，以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。,项目式,项目式组织结构示意图,在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构 进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控 制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源,项目式组织结构的优点,目标的单一； 命令的协调： 决策速度快； 结构简单灵活，易于操作。,项目式组织结构的缺点,由于

6、资源独占，可能造成资源浪费； 临时项目结束时的工作保障问题； 各部门之间的横向联系少。 项目化组织适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。,矩阵式,矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。,矩阵式,弱矩阵组织结构示意图,矩阵式,平衡矩阵组织结构示意图,矩阵式,强矩阵组织结构示意图,矩阵式,复合式组织结构示意图,矩阵

7、式组织结构的优点,通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性； 能够避免资源的重置； 对客户要求的响应快捷灵活。 项目组成员对项目结束后的忧虑减少，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门有一种“家”的亲密感。,矩阵式组织结构的缺点,中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。 适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源。 矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个

8、项目需要同时共享某些技术人员时。,项目管理的组织形式讨论,例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,2 项目办公室,项目办公室的类别：,项目办公室是（Project office）企业项目管理(EPM) 中一种常用的组织形式，在实际应

9、用中对这一组织形式存 在着各种不同的叫法，常见的有： 项目支持办公室（Project Support Office ） 计划支持办公室（Program Support Office） 项目管理办公室（Project Management Support Office） 项目管理支持办公室（Project Management Support Office） 计划办公室（Program Office） 项目办公室是为企业（或其他长期性组织）中多项目 的管理提供规范的专业化服务。,项目办公室的职责,项目办公室的职责取决于企业的具体需求，而且会 随同这些需求的变化不断调整。通常，项目办公室被定 位为

10、企业项目管理的业务支持机构或内部咨询机构，其 主要职责包括: 开发和维护项目管理标准、方法和程序。 为企业提供项目管理的咨询和指导。 为企业提供合格的项目经理。 为企业提供项目管理培训。 为企业提供有关项目管理的其他支持。 项目办公室通常不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个 项目决策的支持和项目管理的服务机构,项目办公室的建立与运行,从开始建立项目办公室到使其具备成熟的管理能力通 常需要经过如下几个阶段: 1.确定项目办公室提供的服务内容。 2.确定项目办公室人员的职责和技能要求。 3.建立项目办公室并宣布其开始运作。 4.工作中与总经理和项目经理密切联系以便了解 他们的需求并满足这些需

11、求。 5.在为项目经理提供服务时，通过不断满足业务 需求、扩展项目办公室的服务。 6.在项目办公室的客户的经常参与下，不断地改 进其技能和完善其职责。 7.为客户提供最佳的服务。,3 项目经理,项目经理的概念,项目主管，人们通常称其为“项目经理”，在现代项 目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。,项目经理的作用与地位,项目经理所行使的“中层管理”与职能主管所行使的 “中层管理”在管理职能上有所不同。项目经理的决策职 能有所增强而控制职能有所淡化且行使控制职能的方式 也有所不同。在长期固定组织背景下，由于项目组织的 临时性特点，项目经理通常是“责大权小”。为便于理解 项目经理所扮演的

12、角色及其在组织中的作用和地位，将 其与职能部门主管这一角色做比较。,项目经理的作用与地位,项目经理的责任 对于所属上级组织的责任,保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通,项目经理的责任 对于所管项目的责任,明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告,项目经理的工作手段,(1)职位权力来源 组织特许 组织中的地位 工作的特殊性 行政官衔 方针政策倾向 高级指挥

13、权 代表权 较高的等级 经费控制权,(2)个人权力来源 技术和管理知识 管理经验 保持与上级的友好关系 保持和同事、助手的友好关系。 与其他项目经理 建立和保持联盟 分析问题、解决 问题的能力 保持正确,项目经理“责大权小”。“权力” 是上级组织所赋予的 称之为“职位权力”；此外还有“个人权力”。,什么样的领导最有权力？,什么样的领导最有权力？,强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情）,合格项目经理的基本要求,良好的职业道德； 身体健康、精力充沛； 较扎实的理论基础知识和丰富的 项目管理经验； 较强的系统思考能力； 较强的管理能力（决策、计

14、划、控制、 组织、协调、激励、人际交往等）； 较强的创新能力,创造性思维的特征,对问题的敏感性(Sensitivity) 思维的流畅性(Fluency) 思维的灵活性(Flexibility) 发挥创见的能力(Originality) 对问题重新认识的能力(Redefinition),项目经理的能力,领导能力 人员开发能力 沟通能力 决策能力 人际交往能力,中国经理的沟通能力,美国专家斯科特派瑞在过去的6年中对中国7000多位经理人的管理才能评鉴测试结果显示，中国经理的12项关键管理能力平均分数为48分，低于欧美国家的经理人，高于东南亚国家的经理人。结果表明：中国经理的管事能力高于待人能力，管

15、理能力高于领导能力，沟通能力低，成为致命弱点。 沟通的障碍：中国人多含蓄；在工作中掺杂着私人感情。在工作中何不更多点“沟通从心开始”。,项目经理绩效评价体系,老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？,项目经理绩效评价体系,项目总体结果绩效 管理过程绩效 团队管理绩效 关系处理绩效,奖状,项目经理责任制,建设工程项目管理规范规定： 项目经理责任制应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。 项目经理责任制是“组织制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责

16、任制度”。 项目经理责任制应作为项目管理的基本制度。,项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。 （1）项目经理责任制的核心是实现项目管理目标责任书确定的责任。 （2）项目经理责任制的特点：对象终一性；内容全面性；责任风险性。,项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目经理责任制度，确保项目目标全面实现。 （1）要求严格遵守项目经理责任制度，目的是确保项目目标实现。,（2） 项目经理责任制的作用 1）有利于明确项目经理、企业、职工三者之间的责、权、利、效关系。 2）有利于运用经济手段强化项目的法制管理。 3）有利于项目规范化、科学化管理和提高工程质量。 4）有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会 效益，不断提高社会生产力。 （3）项目经理责任制的主体和重点 1）项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理 2）项目经理责任制的重点在于管理,工程项目经理,项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，