{战略管理}企业战略联盟讲义

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1、第六章 企业战略联盟,90年代是战略联盟的时代 彼德得鲁克,通过本章的学习应能够:,企业建立战略联盟的意义和动因 企业战略联盟的类型和形式 企业建立战略联盟的理论依据 企业战略联盟运作,第一节 企业战略联盟概述 第二节 企业战略联盟理论 第三节 企业战略联盟运作,教学内容,第一节 企业战略联盟概述,战略联盟的定义 战略联盟产生的背景 战略联盟的动因 战略联盟的特点和形式,战略联盟的定义,战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰奈格尔（R. Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有

2、市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。,战略联盟的定义,关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释： 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。 交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合同”（Williamson,1983）。 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler等,1983）。 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化”（Thorelli,1986）。 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具（Th

3、ompson等，1991）。 波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”（Porter,1990）。 美国学者阿萨拉福丁（A. Salahuddin1998):战略联盟是企业保持自身独立的同时，为追求共同的战略目标而走到一起，合作创造更大价值的特殊关系。,战略联盟的定义,我们的理解： 战略联盟指“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自主，相互间可能是竞争对手的关系。 企业战略联盟

4、是一种新的现代企业组织形式,是企业发展求战略最迅速、最经济的方法。它打破了企业间只有对抗竞争的传统信条,为企业重新审视自己同竞争对手的关系提供了一个新的角度和范式。,战略联盟产生的背景,世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。在信息一体化、资源一体化、产业链一体化的今天，没有哪一个企业能够独立地发展自己 ，企业的每一个战略都是国际化的战略，都需要企业联起手来共同完成。那么积极一点的企业都会想方设法建立一定的联盟关系。 科学技术的飞速发展

5、；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖式的网络，大于各简单成员相加之和。 在上世纪80年代，企业联盟的数量减少，原因是联盟企业管理的复杂性超出一般企业。92年后，由于全球竞争压力，新技术研究和新产品开发的费用增加，同时产品和技术生命周期逐渐缩短，人们又重新重视战略联盟。美国幸福杂志报道，1990年以后

6、，美国国内以及跨国性质的联盟以每年25%的速度增长。,战略联盟产生的动因,直接动因 提升企业的竞争力 获得规模经济 分担风险与成本 低成本进入新市场 挑战大企业病,间接动因 组织学习理论解释 基于资源的联盟动因解释 战略缺口假说的联盟动因解释 价值链解释,企业组建战略联盟的原因,战略缺口（泰吉Tyebjee和奥斯兰Osland）,当企业审视竞争环境并评价自身竞争力和资源时，经常发现在竞争环境客观要求它们取得的绩效目标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口。该缺口不同程度的限制跨国公司走完全依靠自身资源和能力走自我发展的道路，客观上要求他们走战略联盟的道路

7、。 企业的战略缺口越大，参与战略联盟的动力就越强。,四、战略联盟的特点,组织灵活这种新型的组织模式一般由一些独立公司包括制造商、供应商等,有时甚至是往日的竞争对手临时组成,它们聚集迅速灵活。 边界模糊、组织松散联盟企业之间是一种合作伙伴关系，超越一般的交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，在密切合作的同时保持着各自企业的独立性和平等性。 技术先进参与联盟的企业在不同专业领域拥有卓越的技术，可以使产品迅速达到世界一流水平 ； 运作高效战略联盟的实力,单个企业是无法比拟的,它可以综合各方面的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务,具有提升企业竞争力,分担风险、防止过度竞争,扩张市场以及获

8、得规模经济效应等高效功能。 发挥优势联盟组织的每个公司都将自己的“核心优势”贡献出来,所以可能构向一个“一切都是最优秀”的机构。每项工作,单个环节都可能是世界一流的,而这正是单体公司难以做到的。 彼此信任联盟成员之间彼此依赖是必不可少的,这也就要求它们比往昔更多地相互信任。它们将要有“一种共同的使命”,即每个伙伴公司的命运都将依赖于另一个。,战略联盟的形式,股权式战略联盟。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业。股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。 契约式战略联盟。联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开

9、发市场的行为。 股权参与式联盟（相互持股）。合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。,战略联盟的形式,战略联盟的形式,股权联盟,非股权联盟（契约联盟）,合资企业,参股联盟,技术外包,生产外包,联合研发,战略联盟形式的选择比较,股权式战略联盟,对等占有型战略联盟 是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50的股权，以保持相对独立性。 相互持股型战略联盟 联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司就在1990

10、年1991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了市场。,契约式战略联盟,当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，可建立契约式战略联盟。 表现形式 技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力； 研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品； 生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这

11、种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争； 产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。主要是指借助契约建立的,不涉及股权参与的合伙形式,以联合研究开发和联合市场行动最为普遍.最常见的形式包括:双边契约型战略联盟和单边契约型战略联盟. 管理的复杂性。由于战略联盟成员之间关系的不正式，联盟各方的协调管理存在较大的不确定性。参与战略联盟的企业，最终体现了权力派生于知识，最终生产经营成果归属于知识拥有者的典型的知识逻辑的企业制度。,契约式战略联盟,高度分权的

12、组织形式。参与战略联盟的企业，实际是企业组织规模的扩大，企业经营管理范围扩大，集中决策的难度提高，高度集权走向分权化的趋势，形成集权与分权的统一。 通信技术的广泛应用如电子邮件、电视会议系统等为分权决策提供技术支持，公司总部可以直接对派遣参与战略联盟的管理人员进行监督与控制，原来负责情报信息传达、监督的中间管理层级减少，呈现组织扁平化，提高了组织效率； 参与战略联盟的企业，需要同联盟伙伴进行各方面的沟通，在进行合作的领域需要临时或长期调派人员共同合作，于是组织内部会成立许多临时性的跨职能部门的项目团队，随时参与联盟的合作项目，提高了组织内部的灵活性； 企业希望参与战略联盟能够学习联盟伙伴的先进

13、技术和管理经验，拥有强学习能力的知识型员工成为组织中稀缺的资源。,对于技术含量低，或是其它企业已具备成熟技术的产品，企业可以将这部分产品外包出去，充分利用外部资源。在这阶段，盟主企业与外包伙伴维持着松散的联系； 对于那些技术含量较高且未普及的技术，需要根据资产专用性的高低、不确定性的程度以及交易次数的多少安排相应契约。从单边契约到对等持股联盟，盟主企业与合作伙伴的联系程度逐渐增强。产品技术水平越高，与合作伙伴的联系程度越高。到了技术水平为盟主企业的核心技术时，趋向于完全内部化。,注： 的数目多少反映重要性的高低。,当前的世界汽车产业中，跨国汽车公司通过收购、兼并、控股和参股、联盟等联合和重组等

14、手段，已形成目前普遍认同的“6+4”的格局。其中的“6”指的是：通用系、福特系、戴姆勒-克莱斯勒系、大众系、丰田系和雷诺-日产系；“4”指的是：标致-雪铁龙系、本田系、宝马系和菲亚特系。“6+4”中的每一个集团的旗下，都有着众多不同品牌的子公司。,30年来中国加入战略联盟企业的行业,战略联盟企业的目标实例,合伙人 产品 战略目标 波音/三菱/富士 小型飞行器 降低成本、共享技术 科宁/西巴 实验室用品 新市场 GM/丰田 汽车 降低成本 GTE/富士通 通信工具 降低成本、改进营销 柯达/塞特斯 生物工程诊断 新市场、改进市场分布 美国钢铁/博焊钢铁 钢铁 融资、扩大市场 西屋/通用电器 电力

15、半导体 降低成本、改进营销,第二节 战略联盟理论,价值链理论 网络理论 企业能力理论 交易成本理论 组织学习理论 合作竞争理论 战略联盟博弈理论,价值链理论,迈克尔波特（1985）在竞争优势创建价值链理论：企业市场竞争优势的潜在来源是因为各企业的价值链互不相同（企业在价值链各环节中具有不同的比较优势）。建立战略联盟使合作各方一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。,波特价值链解释,企业被看成一个综合设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。 企业的价值链蕴藏于范围更广的一连串活动中，取得和保持竞争优势有赖于不仅认识企业的价值链，而且了解企业怎样适合于整个价值系统

16、。 企业联盟可以发挥不同企业在各自价值链环节上拥有的核心专长，此外，联盟企业通过共享价值链有效降低成本，产生新的竞争优势。,网络理论,具有网络型组织的企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起着重要作用。 战略联盟克服了“官僚制”的缺点，各部分松散的结合有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短，竞争激烈导致的动态发展要求。 战略联盟的建立使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可以提高企业自有资源的使用效率，另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低企业进入和退出壁垒，提高企业战略调整的灵活性。,动态联盟企业（网络企业）,服务提供商,分销商,动态联盟企业,动态联盟企业除具有一般企业的基本特征，还有一些专门的特点： 动态联盟企业通常由盟主企业发动组建，根据机遇产品的资源需求设定企业模型、选择联盟伙伴、确定协作关系，并在企业运作过程中根据需要对协作关系作出调整，其组织过程需要灵活可变的动态性； 动态联盟企业是以生产经营过程