{项目管理项目报告}新世界项目管理中心组织结构设计报告

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1、新世界北京项目管理中心,组织结构设计咨询报告,0,根据诊断结果， 分析组织结构 存在问题，确 定优化改进方 向。,根据新世界北京的现状和未来发展，设计组织结构图和岗位图。,明确各部门主要职能。,1,2,3,4,组织结构 设计,职能分解,职位描述,组织流程,2,3,4,5,项目准备,1a,在项目诊断的基础上，结合新世界北京的发展需要进行组织结构设计,人力资源 规划,培训管理,6,7,组织诊断,1b,对方案的实施提出建议。,项目进展,1,导读,组织结构设计纬度,组织结构设计方法及类型,标杆企业组织结构分析及借鉴,新世界北京组织结构设计方案,各部门主要职责,实施建议,组织结构设计一般考虑因素,房地产

2、行业特征考虑因素,组织结构设计方法,组织结构设计类型,标杆企业：万科、首创置业等,组织结构图说明,组织结构图,新世界北京组织结构设计原则,组织优化效能分析,2,优点： 1、表示了组织中正式的汇报关系和决策范围 2、可以直观地反映出组织结构的不一致性和复杂性并引导改正 3、向组织成员揭示他们在组织中的关系和联系，特别是对管理人员和新员工 局限性： 1、表示不了各种有意义的非正式的关系和信息（更多的体现在组织文化当中） 2、组织结构图中的位置高低职位高低（重要的是组织中内涵的职权分配） 3、需要随着组织的实际运作动态调整（重要的是组织内部管理流程的设计）,组织结构图优点和局限性,定义三要素,组织

3、结构图,组织 结构,是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描 述。,影响组织结构设计的因素：组织目标、组织环境、 人员与文化、技术和规模等。,决定了组织中纵向的正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度 。 保证跨部门的有效沟通、合作与整合，一个理想的组织结构应该鼓励其成员在必要的时候提供横向信息、进行横向协调。 确定了如何由个体组合成部门，再由部门到组织。,组织结构和组织结构图,3,导读,组织结构设计纬度,组织结构设计方法及类型,标杆企业组织结构分析及借鉴,新世界北京组织结构设计方案,各部门主要职责,实施建议,组织结构设计一般考虑因素,房地产行业特征考虑因素,新世界北京组织结构设计原

4、则,4,组织结构的调整需要考虑各种因素,组织的创立和设计的最重要目的是实现组织一定的组织目的，组织的目标对组织机构的设计具有决定性的影响。,组织结构设计,组织目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、控制危机、文牍危机，促使组织机构不断发生变化,组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织机构的设计造成影响,组织环境,人员与文化,5,高层管理者在组织方向、设计和有效性方面的作用,高层管理者的主要职责是决定组织的目

5、标，战略和设计，另一方面是使组织适应变化的环境。,6,组织的环境,组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求。,7,组 织 环 境 不 确 定 性 分 析,简单 复杂,稳 定 不 稳 定,1、机械性结构。 2、部门少。 3、无综合任务。 4、业务导向。,1、有机性结构。 2、部门多，专业化高,广泛的外联。 3、有很多综合任务。 4、强化的计划和预测。,1、机械性结构。 2、部门多，外联多。 3、有一些综合任务。 4、有一些计划。,1、有机性结构。 2、部门少，外联少。 3、有一些综合任务。 4、计划导向。,高度不确定,中高度不确定,中低度不确定,低度不确定,分析工具：Robert B

6、.Duncan评价组织不确定性象限模型,1、新世界北京在组织不确定性分析中处于不稳定+复杂象限,环境不稳定造成部门高度专业化,环境复杂性造成企业组织内部复杂化。 2、目前的项目管理中心由几个公司组合而成，形似有机性结构,但组织结构分散,内部机理不健全。 3、不确定性越高，部门之间的协作越困难，要求组织中承担协调整合的机构和人员就越多。 4、随着环境不确定性增加，计划和预测是必要的，能够减少外部变化的负面影响。,组织环境的不确定性分析,8,现代房地产企业特点：环境资源的整合商,用土地、资金和管理等关键生产要素，去统领和利用其他社会资源，重点做好外部资源整合和项目开发管理工作。,这就要求新世界北京

7、必须建立一支具有专业技能和良好应变能力的组织队伍。,市场策划,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,相关单位,建筑承包商 材料供应商 工程监理公司 。,销售代理公司 广告代理公司 。,物业管理公司 。,建筑设计单位 景观设计公司 。,供应链,价值链,土地获取,市场调研公司 营销策划公司 。,9,人员与文化对组织的影响,一，大部分新世界北京的员工对有利于组织的变革是支持的。 二，地处北京这样的大都市，企业和员工的思想观念开放，能从容面对改革与压力。 三，不可忽视企业中少部分人的因循守旧，个人及部门本位主义对企业变革的阻碍作用。,10,组织规模对组织结构的影响,资料来源：年北京房地产行业薪酬数据

8、,组织规模一般以雇员人数的多寡来衡量。组织的规模直接影响到组织形状，而组织的形状是由管理幅度决定的。目前的趋势是向扁平化过渡。,北京房地产企业员工人数统计,新世界北京属于大中型房地产企业,1、管理幅度不合理，中层和基层管理幅度偏小，因人设岗和副职职位偏多。应该让结构设计扁平化。即每个主管的下属人数增加，组织的层数降低，同时组织效率增加。 、组织效率不高、职权结构不合理、计划和控制、信息沟通效率在指挥链与信息流方面和管理幅度不成比例。有必要提高相应职能人员比例。,11,组织的规模与组织的生命周期息息相关,目前新世界北京正处在组织生命周期的集体化阶段向规范化阶段转变的过程中。特别是新世界北京组建项

9、目管理中心后，公司资源尚未完全整合，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程（计划、组织、控制、沟通工作）达到内部管理的规范化是这一阶段的重点,12,影响组织设计的相关变量：技术,技术： 使组织的投入变成组织产出的工具、技能、行动和工作程序。 不同的技术特点对个人和组织产生不同的需求。,目前新世界北京在协调和控制的方式和应用方面还有待完善的地方，应该适当的集权管理，改进沟通方式和机制，强化协调和控制能力。,13,导读,组织结构设计纬度,组织结构设计方法及类型,标杆企业组织结构分析及借鉴,新世界北京组织结构设计方案,各部门主要职责,实施建议,组织结构设计一般考虑因素,房地产行业特征考虑

10、因素,新世界北京组织结构设计原则,14,房地产行业特点一,资金密集,从事房地产业对资金的要求很高，一个房地产项目，少则投资上千万元，多则几个亿，它完全是一种投资行为。所以房地产企业对资金的控制应高度集中。,管理密集,随着社会化分工的进一步明确，涉及到房地产开发的各个环节几乎都可以利用社会资源，如项目评估公司、策划代理公司、设计公司、建筑公司、装饰公司、物业管理公司等，这就要求房地产企业在管理上加以控制和协调。,产品生产周期长,房地产项目从投资决策到项目施工入伙，短则一、二年，长则三四年，产品的生产周期比较长。因此，其在生产过程中遇到的可变因素比较多，要求对变化的情况反应灵敏，反馈要迅速，所以管

11、理层次要尽可能减少。,15,房地产行业特点二,从投资评估，到营销策划、规划设计、工程建设、物业管理，房地产项目的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约，因此，应强调对过程的控制。,投资则意味着风险。目前房地产业的竞争十分激烈，市场瞬息万变，风险较高。因此，应加强对风险的预测预控和规避。,项目暂时性,生产环节多,高风险,项目结束或相应的任务完成后，项目组织就会解散或重新构成其他的项目组织。这是它与一般企业团体组织相区别的显著特点。这个特点对整个房地产项目组织的运行、控制以及各参与者的组织行为等均有重大的影响。,16,房地产行业发展趋势,前瞻性的组织结构能够适应将来的发展需要。预测总结行业的将来发

12、展趋势，就可以通过我们的组织结构调整及优化，对相应的能力进行培养和储备，以便在将来的竞争中占据有利位置。,规模化 未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产开发企业向规模化、集团化方向发展。目前行业中大鱼吃小鱼的态势已然显现，快鱼吃慢鱼也是早晚的事。,规范化 按照现代企业制度的基本原则，加强内部管理制度、激励制度、用人制度、财务制度等的规范化；同时外部环境和行业管理都将进一步制度化和规范化。,差异化 研究消费者行为 偏好，开发适销对路的产品，研究细分市场，形成自己独特的他人无法模仿复制的产品特征和竞争优势。,品牌化 品牌是一个企业的实力、产品质量、管理水平等指标的综合体现，是核心竞争力和综合素质的

13、外部表现。,战略化 项目的开发不再是一个独立的事件，而是要将之放入企业的长远发展战略中去考虑。这需要企业家的战略眼光以及企业管理层和企业外脑的集体智慧。,17,导读,组织结构设计纬度,组织结构设计方法及类型,标杆企业组织结构分析及借鉴,新世界北京组织结构设计方案,各部门主要职责,实施建议,企业组织结构类型,组织结构设计方法,新世界北京组织结构设计原则,18,直线型组织结构,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,班组一,班组二,班组三,19,总经理,职能科室,职能科室,职能科室,部门经理,部门经理,部门经理,职能科室,职能型组织结构,20,矩阵型组织结构,21,事业部型组织结构,医疗器件,研发,

14、电子元件,打印机,研发,生产,生产,销售,销售,总经理,财务部,人力资源部,22,各种项目组织结构比较,23,选择项目组织形式的参考因素,24,例如对项目进度、项目质量和项目成本控制的要求。这种压力意味着组织在各种要求之间需要一种权利的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构,条件二：环境对项目存在两种或更多的重要要求,频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是在横向方面都要有大量的协调与信息处理。,条件三:组织的环境条件是复杂和不确定的,该组织通常是中等规模,拥有中等数量的产品线或项目。在不同产品和项目共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能

15、为每个项目安排专职的工程师，于是工程师以兼任的形式被指派为产品或项目服务。,条件一：项目之间存在共享稀缺资源的压力,矩阵式结构的条件,新世界北京这三个方面的条件都存在。,25,组织结构与项目的成功度,技术发挥：职能结构与弱矩阵成功率50以上，平衡矩阵70，强矩阵与项目负责制80。 成本控制：弱矩阵成功率小于25，项目负责制大于50。,国内外关于不同项目管理结构组织效率的研究表明:强矩阵结构无论是在建设性或开发性项目中都是最有效的。,对近1500名项目经理进行访谈，了解不同项目管理方式对项目运作有效性的影响，得出以上结论。,26,导读,问题回顾,组织结构设计纬度,组织结构设计方法及类型,标杆企业

16、组织结构分析及借鉴,新世界北京组织结构设计方案,各部门主要职责,实施建议,组织结构设计类型,组织结构设计方法,新世界北京组织结构设计原则,27,传统的基于职能的组织结构设计,组织设计参数,组织经营目标,组织设计模式,职能模块确定,合理设置岗位,即：组织通过实际的经营程序所要寻求的结果和组织实际上要做什么。包括：财务业绩指标和战略业绩指标。,指的是影响组织架构设计的环境因素与管理因素。包括组织资源的获取和组织资源的利用。,职能模式：按职能来组织部门分工的组织形式 矩阵模式：按照职能组织业务活动，以及按产品组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,将组织职能按一定类型分解为若干的执行模块，每个模块担负组织的一项或多项职能发挥的职责。分基本模块和延伸模块,岗位设置的目标是保证组织职能发挥的全面性、准确性。就是职能模块内，按照基本业务项目、延伸业务项目进行岗位细分化设置。检验职能完成途径，寻找岗位设置盲区。,组织看成