{战略管理}企业战略管理课件PPT40页

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1、第4章企业战略管理,第一节 企业战略管理概述 第二节 战略分析方法 第三节 企业发展战略 第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略,第一节 企业战略管理概述,一、战略与企业战略的概念 1、战略：战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是“将军”。它的本义是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。 2、企业战略：是企业面对激烈变化、严峻挑战企业外部环境和企业内部条件分析，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性的谋划。本文概念：企业战略是一个企业为了实现它的长远目标和重要使命而作的长短期计划和策略,第一节 企业战略管理概述,二、西方学者对企业战略管理的描述 1.安索夫的观点“共同的经营主线”

2、: 企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况下,寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性作为企业的共同的经营主线。,第一节 企业战略管理概述,二、西方学者对企业战略管理的描述 2.安得鲁斯的观点安得鲁斯的观点指出企业总体战略要解决的主要问题-企业长远发展的使命与现实使命的有机结合.使企业能够形成自己特殊的战略属性和竞争优势,“生长圈”：企业战略能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场。,第一节 企业战略管理概述,二、西方学者对企业战略管理的描述 3.明茨伯格的观点 战略是由5种规范的定义阐明的：战略是一

3、种计划;战略是一种计策;战略是一种模式;战略是一种定位;战略是一种观念。,第一节 企业战略管理概述,三、战略的特征1.全局性2.长远性3.竞争性 4.风险性5.相对稳定性,第一节 企业战略管理概述,四、企业战略三种基本类型：1、企业总体战略：决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针和计划，确定企业的经营业务类型以及企业对员工、顾客和社会作出的贡献。 2、企业竞争战略：解决企业选择经营行业及在行业中的竞争地位。3、企业职能战略：为实现总体战略而对企业内部各项关键的职能活动进行统筹安排。,第一节 企业战略管理概述,五、企业战略管理的基本内容与步骤 1.企业战略管理的定义 企业战略管理是指

4、通过对企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施欲与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 1) 企业战略的分析与制定、评价与选择及实施与控制三者相互联系 2) 目的是提高整体优化的水平 3) 注重企业高速发展和长期稳定,第一节 企业战略管理概述,五、企业战略管理的基本内容与步骤 1.企业战略管理的步骤 1) 企业外部环境分析 2) 企业内部条件分析 3) 确定企业的使命 与愿景 4) 确定企业战略目标 5)企业战略方案的评价和选择 6)确定企业职能部门策略 7)企业战略的实施与控制,下面给出一个例子说明企业战略方案的建立与选择过程。假如一个企业决定投资建设一个超级市场，提出了五项标准：

5、基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。根据企业自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求，进一步确定出限定性标准为：1.基本投资不大于50万；2.位于繁华街道或居民稠密区；3.旁边应有交通主干道和停车场；4.改建后营业面积不少于500平方米；5.年经营成本不大于100万；,通过评分得出五项指标的重要性排序如表11所示：,综合以上分析可知：方案B得分(378)高于方案A(339)，应该选择方案B。,第二节 战略分析方法,一、企业外部环境分析 二、企业内部环境分析 三、SWOT分析 四、产业竞争结构分析 五、多品种战略评价与分析,第二节 战略分析方法,一、企业外部环境分析 1、企业外部

6、环境的分类（宏观，中观和微观） 2、企业微观环境分析（顾客，供应商，竞争对手，同盟者，其他微观环境因素） 3、企业中观环境分析（行业环境，地理环境） 4、企业宏观环境分析（政治法律，经济因素，技术因素，社会因素包括社会文化和人口）,第二节 战略分析方法,二、企业内部环境分析 1、企业内部环境分析的主要内容（财务状况，产品线及竞争地位，设备情况，市场营销能力，研究与开发的能力，管理人员的数量及素质，组织结构，过去的目标和战略） 2、价值链分析（价值链就是企业从事的各种活动-设计、生产、销售、发运及支持性活动的集合体，如采购，技术开发，基础设施和人力资源管理）,2020/8/5,18,第二节 战略

7、分析方法,三、分析方法 SWOT分析 1 优势（strenths） 内部环境 劣势（weaknesses） 机会（opportunities） 外部环境 威胁（threats）,2020/8/5,19,三、分析方法 SWOT分析 2,机会 扭转型战略(WO) 成长型战略(SO) 劣势 优势 防御型战略(WT) 多经营战略(ST) 威胁,第二节 战略分析方法,四、产业竞争结构分析 美国战略专家迈克波特的五种竞争力模型是一个很好的识别竞争者的分析工具，即从同行业竞争者、潜在的新参加竞争者、替代品、购买者和供应商五个方面来识别竞争者。,第二节 战略分析方法,潜在的新参加竞争者,替代品,同行业竞争者

8、（现有企业竞争）,购买者,供应商,第二节 战略分析方法,五、多种商品战略评价与分析 两种著名的投资业务组合评估模型 ： -波士顿咨询公司模型 -通用电气公司模型 市场增长率（market growth rate ）代表这 项业务所在市场的年销售增长率。 相对市场份额（relative market share）表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。,波士顿咨询公司模型图：,明星,问题,瘦狗,金牛,注： 图中的8 个圆圈代 表某个假 设公司的 8项业务， 其大小表 示每个业 务的金额 的多少。,波士顿咨询公司模型,对于不同类别的SBU，企业的经营战略有以下四种可供选择：

9、（1）发展战略（build） 明星类及问题类中有希望转化的产品。 （2）维持战略（hold） 摇钱产品。(金牛类） （3）收获战略（harvest） 适用于较弱小的金牛类、问题类和瘦狗类。 （4）放弃战略（divest） 瘦狗类产品。,通用电器公司法与波士顿咨询集团法相比，是一种更复杂的业务组合分析法，制定分析评估标准时考虑的因素更多、更细。这种方法将分析、评价的因素分为两大类：,市场吸引力 （market attractiveness） 业务优势（竞争能力） （business strength）,通用电气公司模型,市场吸引力和业务优势组合分类及战略图,业务优势（竞争能力）,A,B,C,D,

10、绿灯地区表示投资/成长,黄灯地区表示选择/盈利,红灯地区表示收获/放弃,通用电气公司模型图示,市 场 吸 引 力,(a)分类,(b) 战 略,业务优势,高,中,低,通用电气公司多因素业务经营组合模型：水泵市场的市场吸引力和竞争能力的基本要素,总体市场大小 年市场成长率 历史毛利率 竞争密集程度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律,0.20 4 0.80 0.20 5 1.00 0.15 4 0.60 0.15 2 0.30 0.15 4 0.60 0.05 3 0.15 0.05 2 0.10 0.05 3 0.15 必须是可以接受的,市场吸引力,权 数 评分（15） 值

11、,1.00 3.70,权数 评分（15） 值,市场份额 0.10 4 0.40 份额成长 0.15 2 0.30 产品质量 0.10 4 0.40 品牌知名度 0.05 4 0.20 分销网 0.05 3 0.15 促销效率 0.05 3 0.15 生产效率 0.05 2 0.10 单位成本 0.15 3 0.45 物资供应 0.05 5 0.25 开发研究绩效 0.10 3 0.30 管理人员 0.05 4 0.20,业务优势,1.00 3.40,第三节 企业发展战略,一、 多元化发展战略 （1）概念：向本行业以外发展，拓宽业务范围，实行跨行业经营。 （2）形式 同心多元化企业以现有产品和技

12、术为核心，发展相关的新产品。 水平多元化以一个市场为对象，增加生产和经营不同的产品。 综合多元化发展与企业现有产品、技术和市场无关的产品。,二、一体化成长战略,第三节 企业发展战略,三、企业竞争战略 1、成本领先战略 企业全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本。理论基石是规模效益和经验效益。条件是企业须有较高的市场占有率。 2、差异化战略 企业是自己的产品或服务区别于竞争对手的产品与服务。 3、集中化战略 企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的一部分或某一地域性的市场。,第三节 企业发展战略,四、企业的核心能力与竞争优势 1、能力与核心能力 概念：能力是指企业协调资源并

13、发挥其生产与竞争作用的能力。核心能力是企业持续拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本。 识别和特征：有价值性；异质性；难以模仿性；不可替代性，延展性，动态性，非均衡性,第三节 企业发展战略,四、企业的核心能力与竞争优势 2、核心能力与竞争优势 竞争优势的形成：稀缺性；相关性 竞争优势的维持和保护：持久性；灵活性；模仿性 3、企业核心能力的培育 普遍模糊性；积累性；与互补资产的关系；与外部环境的缺口,行业的生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。,销售收入 和销售利润 0 时间 引入期 成长期 成熟期 衰退 如图2-1 行业生命周期,第四节 基于行业生命周期的企业竞

14、争战略,第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略,一、行业生命周期与投资的关系 1、行业幼稚期的投资特征：投资过量 2、行业成长期的投资特征：持续投资 3、行业成熟期的投资特征：投资的无效配置 4、行业衰退期的投资特征：行业负投资,第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略,二、新兴行业中的企业竞争战略 1、面临的问题：原材料和零部件的供应能力较弱；基础工作薄弱；产品销售困难 2、企业竞争战略选择：选择进入的新兴行业；目标市场的选择；进入新兴行业的时机选择；新兴行业内企业的策略选择；促使新兴行业结构向有利于企业发展的方向变化,第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略,三、成熟行业中的企业竞争战略 1、

15、进入成熟期企业面临的变化：增长速度下降；买方市场形成；盈利能力下降，企业各项职能策略面临调整；国际竞争激烈 2、进入成熟期企业竞争战略选择：三种通用战略选择；产品结构调整；工艺和制造方法的改进和创新；用户的选择；开发国际市场；退出或实行多角化经营；购买廉价资产,第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略,四、衰退行业中的企业竞争战略 1、衰退行业中的企业竞争战略的选择 1）取得领先地位 2）取得适当地位 3）逐步退出战略 4）快速退出战略 2、应注意的问题： 1) 客观的分析衰退行业的形势 2) 避免打消耗战 3) 谨慎采取逐步退出的战略,2020/8/5,ch02 市场和市场营销环境,40,end,