{项目管理项目报告}项目组织与人力资源管理讲义PPT79页

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1、1,蒋翠清 二零一零年,项目组织与人力资源管理,2,内容提纲,1.项目组织 2.项目经理 3.人力资源管理的概念 4.PMBOK人力资源管理内容 4.1 组织计划编制 4.2 人员获得 4.3 团队建设,3,1.1 项目管理的组织,一. 项目组织,项目需要资源才能完成，资源需要合理的组织。统计表明：在项目失败原因中，首先是由于组织不当，占33%；其次是目标不清，占21%。,4,1.1 项目管理的组织,一. 项目组织,1. 组织结构基本类型,项目实施组织是指项目团队所处的组织环境，他会直接影响到项目团队的组织管理和组织绩效。 项目实施的组织结构，按面向功能和面向活动情况分为： （1）以日常运营为

2、导向的组织结构 职能型组织结构 （2）以项目为导向的组织结构 项目型组织结构扁平化、柔性化 （3）矩阵型组织结构 （4）组合型组织结构,5,项目协调,（1）职能型组织结构,一. 项目组织,是一个金字塔形的层次结构，高层管理者位于顶部，每个员工都有一个明确的上级。,6,（1）职能型组织结构,总经理,营销部,生产部,研究与开发部,财务部,人事部,制造业公司典型的职能型组织结构,一. 项目组织,副总经理,副总经理,7,（1）职能型组织结构,职能型组织结构的优点,预算简单，便于控制成本。 能实现更好的技术控制，专业化程度高 职能具有稳定性，政策、工作程序和职责规范明确并容易理解 每个职员都有而且只有一

3、个上级 沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通 具有快速反应能力，但可能取决于职能经理自主权的大小。 技术专家可以被不同项目采用。,一. 项目组织,8,职能型组织结构的缺点,职能部门工作通常面向本部门日常活动，而项目工作方式必须面向问题，项目利益往往得不到优先考虑。 没有专门的机构来协调整个项目组织，并经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。 对客户的响应迟缓，因为项目和客户间存在多个管理层次。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 只是重视组织垂直方向上的职能沟通，跨部门之间的交流沟通较困难。 不易于培养“总经理”型的高管。 职能分割增加了各职能间的冲突。,一. 项目组织,要解决跨职能部门

4、之间沟通障碍,9,职能型组织结构的适用范围,适合于生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。,一. 项目组织,10,（2）项目型组织结构,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,总经理,项目经理,职能部门,项目经理,项目经理,项目协调层次,雇 员,雇 员,雇 员,一. 项目组织,按项目来划分所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，负责本项目资源的组织与运用。,11,项目协调,一. 项目组织,（

5、2）项目型组织结构,12,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,项目办公室,A项目经理,研究与开发,生产,营销,财务,人事,研究与开发,生产,营销,财务,人事,一. 项目组织,（2）项目型组织结构,13,项目型组织潜在优势,项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源 全职的管理人员，职责清楚 同地办公，便于沟通 重点突出 费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进度、成本、质量等方面的控制比较有效 决策：权力的集中使决策的速度得以加快（高层意图） 客户关系：能够对客户的需求做出更快的响应 项目成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥,一. 项目组织,14,

6、项目型组织的不足,当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置，维持这样的组织形式要花费很高成本，资源低效使用。 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。或者项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目中。 易造成在公司规章制度上的不一致性。 不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流缺乏，不同的项目组很难共享知识和经验。 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。 重视管理工作，功能忽视技术工作,一. 项目组织,15,项目型组织结构的适用范围,适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业、IT业等价值高、周期长的大型项目。,一. 项目组织,1

7、6,矩阵型组织是为最大限度地使用组织的资源而发展起来的，它兼有职能型组织和项目型组织的特征。既能最大限度地吸取两种组织的优势，又在一定程度上，避免两者的缺陷。 特点 ：保留各专业职能部门，又建立一系列的项目团队。 矩阵型组织的分类： 弱矩阵型组织结构 平衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构,一. 项目组织,（3）矩阵型组织结构,17,总 裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,员 工,员 工,员 工（联络员）,项目,员 工,员 工,项目协调,矩阵型组织结构之一：弱矩阵型组织,一. 项目组织,18,项目经理的职责：进度、成本的协调和监督行政 职能经理的职能：范围的界定，质量保证技术,矩阵型组

8、织结构之二：平衡矩阵型组织,一. 项目组织,19,矩阵型组织结构之三：强矩阵型组织,一. 项目组织,20,矩阵型组织优点,项目经理负责项目行政事务，职能经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。 资源重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇,矩阵型组织的不足,每个项目组成员有两个领导，责任不清 多个项目共享资源时，容易引起项目经理间的冲突,核心：项目管理部门与职能管理部门 相互信任关系的建立,一. 项目组织,21,矩阵型组织结构的适用范围,适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。,矩阵型组织结构的修正之一,设立项目管理总监、项目经理的经理(MPM）

9、适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的绩效而不管是否与整个组织相适应。 MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。 MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目管理，并规划组织的变动。 MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。,一. 项目组织,22,矩阵型组织结构的修正之二,项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术运作问题。,管理大型项目所经常采用的修正方案。,一

10、. 项目组织,23,具有上述三种组织结构的特点,一. 项目组织,（4）组合型组织结构,24,组织环境造成的项目管理特征,一. 项目组织,25,1.2 项目组织结构构建的基本原则,一. 项目组织,必须反应目标和计划； 必须根据工作需要设计组织结构； 必须保证决策指挥的统一； 必须创造人尽其才的环境； 必须有利于全过程及全局的控制。,26,2.1 项目经理的地位项目团队的核心,项目经理与部门经理 项目经理：通才，促成者、计划者和组织者（做什么、如何做、获取资源和运用），运用系统方法。 部门经理：领域专家，直接技术监督，运用分析方法。 项目经理与公司经理 项目经理：由高层任命，权力由高层授予；需要获

11、取支持。,二. 项目经理,项目经理,项目负责人,项目团队的核心，负责项目的计划、实施和收尾全过程，保证项目目标的成功实现，是项目团队的灵魂。,27,根本角色：整个项目的主管 根本职责：全面完成项目目标，以满足或超出项目干系人的要求和期望。 具体地说： （1）项目领导者/决策者 （2）项目计划者/分析师 业主是项目计划的批准者 （3）项目组织者/合作者 组织和建立项目团队 （4）项目控制者/预测者 （5）项目利益协调人/促进者 价值最大化,2.2项目经理的角色与职责,二. 项目经理,28,2.3 项目经理与相关利益主体的关系,二.项目经理,项目经理,项目委托人/业主,项目团队,项目其他相关者,项

12、目客户,项目团队的组织,供应(分包)商,29,2.4 项目经理应具备的能力,（1）项目经理的概念性技能 感知（发现）、分析（本质和核心）、决策、解决能力 （2）项目经理的人际关系能力 沟通、激励（激励需求）、交际、协调 （3）项目经理的专业技能 领域知识和技能 （4）学习能力 提炼、综合、概括,二.项目经理,30,2.5 影响权力POWER,权力的定义：(1)对行为施加影响的一种潜在能力 （2）让员工做不得不做的事的潜在影响力 权力的类型 1、正式权力：职位赋予 2、奖励权力：提高工资；增加福利；提升职务。 3、惩罚权力：很有力，但会对团队气氛造成破坏 4、专家权力：由于具有专门知识或者技能而

13、拥有较高的声望 5、潜示权力：与更有威望的人有联系，如总裁 6、个人魅力：榜样、参照系 体现在三个方面：挑选项目成员，决策，分配资源,二.项目经理,31,权力的使用 有三种途径可以提高个人的影响力： 1. 利用职权:正式职位的权力 2. 提高说服力:专家权力和潜示权力。 3. 提高控制力，利用奖励权力和惩罚权力 权力的使用应注意： 避免使用：？ 最好的组合：？ 鼓励组合使用：？,二.项目经理,2.5 影响权力POWER,32,挑战!,2.5 项目经理角色的转换,二.项目经理,33,2.7 项目经理的素质要求,（1）善于决策并勇于承担 （2）积极创新精神 （3）实事求是作风 （4）任劳任怨积极肯

14、干的作风 （5）处变不惊,二.项目经理,2.8 项目经理的辩证法,（1）既要计划，又要变化 （2）既要见林，又要见木 （3）既要冷静分析，又要相信直觉 （4）既要有原则性又要有灵活性 （6）绵里藏针,34,3.1 人力是成本还是资本,人力资源管理来自于传统的人事管理 人事管理：源于产业革命；以事为中心，将人力视为成本 人力资源管理：知识经济；以人为本，将人力视为资源。并将视为重要的战略资源之一。 人力资源的定义 人力资源（Human Resource）是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。对于人力资源的理解在学术界存在不同的认识和看法。,三.人力资源管理基本概念,如何有效地进行人力

15、资源管理是项目经理面临的最困难的挑战之一，特别在难以发掘和留住优秀人才的特定领域。,35,3.1 人力是成本还是资本,人力资源的基本特点 能动性-自我学习、自我激励和主观能动 再生性-可再生产，知识和思想的扩散、复制和非磨损 生物智能性-在应用过程中提升智慧、智力和能力 社会性-社会化配置才能价值最大化。 人力资源管理，就是根据组织的目标、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行获取、合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对组织成员的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以便实

16、现组织的目标。,三.人力资源管理基本概念,36,项目HRM是指对参与或涉及项目的人力资源（所有的项目干系人）进行管理所开展的一系列过程和工作。其目的：充分发挥各方面人员的主动性和创造性，努力做到人尽其才、事得其人、人事相宜，从而更有效地实现项目目标。 项目HRM的特点 强调团队建设：项目的一次性、团队的临时性 强调效率快捷：渐进性、开放性、目标导向 责任关系相对复杂：应充分重视行政管理的要求，以保证项目所有成员行动的一致性。 人力资源管理方法随项目生命周期不同阶段而变化。,3.2 项目人力资源管理特点,三.人力资源管理基本概念,37,美国劳工局预测：7个与IS相关的行业将会跻身全球30个最快增长的行业队伍中。 中国的产业结构调整，特别是强调大力发展服务业，极大地拓展了IT行业的发展空间，增大了对高端IT人力资源的需求。 高端IT人才和项目经理稀缺 IT人员职业周期相对较短 知识更新快，压力和工作负