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1、北京李宁 2001年11月20日,北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目综合汇报,.fdcew./,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,1, 行政总监孙明致开幕辞并主持会议 新华信董事长赵民讲话 新华信项目组汇报 李宁项目组汇报 张志勇总经理总结发言 主持人宣布汇报会结束,今日议程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,2, 行政总监孙明致开幕辞并主持会议 新华信董事长赵民讲话 新华信项目组汇报 李宁项目组汇报 张志勇总经理总结发言 主持人宣布汇报会结束,今日议程,01-11-20,2001LINING(B
2、EIJING)-PREZFINAL,3, 行政总监孙明致开幕辞并主持会议 新华信董事长赵民讲话 新华信项目组汇报 李宁项目组汇报 张志勇总经理总结发言 主持人宣布汇报会结束,今日议程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,4, 项目综述与综合诊断 林海峰 工作描述体系与职务说明书 林海峰 绩效考评体系 谢德健 薪酬调整方案 周颖源 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 张江燕,今日议程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,5,项目整体进度,. .,01-11-20,20
3、01LINING(BEIJING)-PREZFINAL,6,人力资源项目提交成果文件共27份,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,7,项目实施要点,我们为李宁提供了一个从职务说明到员工发展的健全体系，所有模块一脉相承，具有高度相关性 我们提供的并非最完整和最完美的方案，但是我们的体系所坚持的开放性原则保证了它能够不断根据实际情况更新，因此可以适应企业的发展变化 所有考评与薪酬实施过程中所出现的问题应坚持通过考评和薪酬委员会的组织程序进行解决 考评开始，各部门必须做好考评计划，提交人力资源部，保证考评按计划顺利进行,.fdcew./,01-11-20,2
4、001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,8,经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,9,企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程,企业活动价值链,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,10,公司的战略定位是：逐步过渡到以品牌建设和对价值链上的其他环节进行整合协调管理为中心的状态，而将非核心业务外包，从而保持持久的核心竞争力,信息来源:李宁
5、公司所供资料及访谈,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,11,公司定位对人力资源提出了更高的要求:即未来的员工应具有更强的综合素质、专业素质、沟通协调能力和服务意识,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场/品牌,技术,财务,人才储备,专业化支持,沟通与协调,服务意识,内部沟通能力,内部员工 培训培养,人力资源工作,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,12,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,一 观念认识问题,公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是企业管理层的人力资源观念
6、不能适应当前企业发展需要 由于沟通不力等原因，公司管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持人力资源部整体工作处于被动状态，头疼医头，脚疼医脚，没有全面系统的规划 但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作，这是全员参与不足的另一个重要原因 整个组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,13,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,二 工作沟通问题,行政总监,财务总监,总经理,生产总监,人力资源部,
7、部门经理 1,部门经理 3,营销总监,部门经理 2,员工 1,员工 3,员工 2,人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、 岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况,组织各个部门横向沟通不畅，造成公司 局部有效，整体低效的工作局面。,基层员工，尤其是开发和市场部门， 不了解公司战略及发展目标，造成 工作中的茫然、反复和其他低效状态,部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,14,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,组织沟通有效性取决于沟通氛围、沟通机制和沟通技巧三个层面的保证，而沟通氛围和沟通机制都是李宁
8、目前的薄弱环节，也是造成沟通不畅的主要原因,组织文化提供的沟通氛围,授权与沟通机制,沟通的时机与技巧,李宁在沟通氛围和机制上都存在缺陷,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,15,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,李宁目前的计划制定流程混乱，该负责的没有负责，而不该全面负责的却要全面负责，结果造成计划过程效用很低,总经理,人力资源部,财务总监,行政总监,下期预算计划,预算标准表格,计划目标要求,预算计划起草,其他部门,汇总正式通知,监控完成,财务部,编制计划,审阅同意,主管总监,审阅计划,汇总存档,监控实施,实施计划,职责 错位,名存 实亡,介入 太迟,
9、01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,16,李宁的计划制定流程存在由下向上制定目标的现象，因此不能完全保证公司战略的贯彻实施,2001.10.1前 2001.10.1前 2001.10.15前 2001.10.15前 2001.10.20前 2001.10.20前 2001.11.20前 2001.11.30前,完成2002年销售预算，说明及支持需求说明书 完成费用要素预算说明及说明下发各部门 完成2002年生产计划及说明 完成各部门费用预算及说明 完成各事业部预算及说明 各部门完成上半年工作计划 财务部汇编完成公司2002年年度预算，人力资源及行政部汇
10、编完成公司2002年上半年工作计划并提交公司总经理办公会讨论 总经理向CEO及董事会提交2002年年度预算及工作计划,信息来源:李宁公司所供资料,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,17,造成计划流程不合理且混乱的根本原因是公司战略要由人力资源经理分解，总监没有负担起战略分解的任务,总经理,财务总监,行政总监,生产总监,营销总监,人力资源部经理,部门经理 1,部门经理 2,部门经理 n,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,18,总监的核心职责就是为实现战略目标进行的资源筹划和初
11、步分配,SWOT 分析 优势 劣势 机会 威胁,五力 分析 经销商 供应商 替代品 潜在进入者 现有竞争对手,确定发展目标 预测进入行业 市场份额 销售额 利润,资源配置 修订企业制度 流程与组织设计 资金投入计划 人事安排 信息系统设计 控制系统设计,资源筹集 财务规划-资金来源 人力资源规划 争取政府支持 争取供应商支持 争取销售渠道支持 争取其他战略伙伴支持,发展进度 确立不同阶段子目标 产品/服务设计 工艺和产能选择 设施选址与布置 建立质量控制体系 供应链管理 综合运作计划,总监职责范围,部门经理 职责范围,总经理职责范围,信息发展部、市场部职责范围,01-11-20,2001LIN
12、ING(BEIJING)-PREZFINAL,19,因此，在组织中总监的作用是将战略目标分解为可实现的战术目标，并通过有效的沟通方式传递下去，推动下属开展工作,战略目标,财务总监,行政总监,生产总监,营销总监,下属经理,下属经理,下属经理,下属经理,总经理,财务战略,人力资源战略,生产战略,营销战略,战术目标,战术目标,战术目标,战术目标,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,20,新华信建议李宁重新调整计划流程，总监要对相关计划的组织和要求负责，保证总监履行战略分解的职能,总经理,人力资源/行政部,部门经理,总监,制定相关战略目标,制定战术计划,制定计
13、划战术目标,制定相关战略计划,监控完成,审阅同意？,监控实施,实施计划,汇总存档,审阅同意？,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,21,在建议的计划流程模式下，对总监的KPI指标都加入了相关战略报告一项指标，作为督促其进行战略分解的手段,行政总监,财务总监,生产总监,总监,人力资源战略规划报告,公司整体财务计划及执行报告,生产战略规划及实施报告,KPI要求的战略报告,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,22,通过访谈调查，我们认为部门横向沟通不畅的主要原因是总监授权不清晰造成的,交接信号,部门 2,业务推进力量
14、,流程描述,单有清晰的流程描述并不能使业务沿流程有效展开，业务在流程上流转的效率和效果还取决于流程中的推进力量和业务交接信号,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,请求发出工作指令,允许发出?,发出工作指令,允许接收?,接受工作指令,不接受工作指令,接收工作指令,部门 1,总监 1,部门 2,参与协调,调整工作指令,李宁现有工作横向沟通流程模式,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,23,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现,授权,职务资料,审批,工作计划,考核,工作报告,激励,激
15、励政策,培训,培训内容,李宁公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想,上级提供,下级执行,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,24,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的范围和形式,部门一,咨询,李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想,协作,交叉培训,部门二,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,25,有效管理沟通的两个基本原则,例外原则,需知原则,特殊的信息 偏离计划的信息 突发事件的信息 不合政策的信息,允许向上传递,允许向下传递,下属完成工作需要的信息 关键的信息 已
16、经变动的信息,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,26,建议总监只参与重要的非常规业务联系的协调，而鼓励部门经理在日常业务上直接沟通,总监 1,总监 2,部门 2,部门 1,接受工作指令,准备发出工作指令,参与协调,常规？,重要？,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,建议工作横向沟通流程模式,是,否,是,否,发出工作指令,允许发出?,常规？,重要？,是,否,是,否,允许接受?,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,27,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,三 培训,入职引导不充分，造成新员工比较长时间地处于部分失控和空闲状态 对管理层培训多，对基层培训少 缺少系统的职务资料体
