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1、第八章 企业战略管理,战略的定义,战略一词，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。 辞海中对战略一词的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。” 中国大百科全书军事卷解释战略一词时说：“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。” 现在，人们大多在以下场合使用战略一词 作战的谋略 相对战术而言，指导战争全局的计划和策略 指导全局的方略,第一节 企业战略管理概述,企 业 战 略,企业战略的涵义 广义战略论 广义论者认
2、为，企业战略包括企业希望达到的目标，以及为实现这些目标而运用的手段；同时，确定企业目标的过程是整个战略制定过程的一部分。 狭义战略论 狭义论者认为，企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，而不包括事先确定的企业目标本身。理由是：在实际的决策过程中，绝大多数人都是根据事先确定的目标，将所要研究和决策的问题分门别类，选择要解决的重点。如果将确定好的目标与所要解决的问题混为一谈，人们就很难处理好问题。,多维视角观点（1）企业战略是确定组织使命的手段，要确定的是组织的目标、资源分配优先级和活动程序。（2）企业战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。（3）企业战略的主旨在于限定企业的竞争范
3、围（做什么行业）。（4）企业战略是为获得持久的竞争优势而对外部机会与威胁、内部优势与劣势的积极反应。（5）企业战略是一种连续一致的决策模式。（6）企业战略是获得竞争优势的手段。（7）企业战略是一种观念和意向。（8）“战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。”,总结 企业战略，是以企业生存发展为目的，以经营活动的内容和范围为对象，以资源配置为手段，而进行的一系列具有全局性、长远性特征的谋划。 企业战略的要义在于“三定”： 定向：发展方向、业务内容 定位：发展目标、活动范围 定策：路径、方式、手段,案例 青岛啤酒的“大名牌战
4、略”,快速扩张全国布局 青岛啤酒从1903年8月成立到90年代中前期一直处于发展的低潮，青岛啤酒当时虽然是全国最有名的啤酒品牌，但是生产局限于当地，产量一直未有大的增长，处于“大品牌小市场”的尴尬境地。从1993年起，青岛啤酒开始探索扩张之路。1994年和1995年分别收购的扬州啤酒厂、西安啤酒厂。自1996年始，在青岛啤酒前任总裁、业界称为“彭大将军”彭作义的策动下，青岛啤酒开始全国发力，全面实施“大名牌战略”，以求达到“做大做强”的目标。1999年，产销量在全国率先突破100万吨；至2001年，青岛啤酒并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，青啤产销量在全国市场的份额由2%
5、增长到12.8%，逐步形成一定的规模优势。 由“做大做强”到“做强做大” “做大”的负面效应 青岛啤酒收购的目标企业除上海嘉士伯等少数企业外，一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。收购方式是以青啤承担债务、安置职工、投入一部分资金等为代价获取所有权。虽然这种方式收购成本低，但收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升，导致青岛啤酒利润率严重下滑，品牌形象受损。 在对这一问题有深刻认识后，因彭作义去世而临危受命的金志国在2001年下半年提出了改“做大做强”为“做强做大”的战略思想。,“做强做大” “做强做大”战略具体到并购方面就是：首先，放缓并购节奏，进行内部整合。在放缓并购的
6、同时，开始从市场、品牌、财务等多层面进行内部整合，将并购进来的40多家企业改组为8个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。2003年公司开始采用新的品牌战略，对属下的众多品牌进行整合，力推主品牌（青岛）和第二品牌（汉斯、山水和崂山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改变并购方式和投资方式由原来的“绝对控股”到“相对控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。至2004年8月，公司已在全国18个省市建立了啤酒生产基地，拥有啤酒生产企业48家，覆盖了中国经济最发达地区的主要市场。 与AB公司建立战略联盟 面对日趋激烈的竞争，国内啤酒企业纷纷寻找合作伙伴以图增强自身竞争实力。青岛啤酒也
7、不例外。选择了与全球第一大啤酒生产商美国安海斯布希公司（Anheuser-Busch Companies，Inc. 简称AB公司)进行战略合作。2002年10月23日，青岛啤酒与AB公司在香港正式对外公布了双方签约合作的战略投资协议。根据协议，美国AB公司将在其后7年内斥资1.82亿美元，认购青岛啤酒可换股债券。行使换股权后，AB公司分三步实现增持青岛啤酒股份计划，最后增持至27，成为青啤第二大股东。,战 略 管 理,战略管理 战略管理是企业依据外部环境和自身条件制定、实施企业战略，并对企业战略实施过程与结果进行评价和调整的过程。,企业战略管理具有以下方面的特征：,全局性：必须从组织全局的角度
8、出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。 长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。 纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。,案例 GE 的 “数一数二”战略和“三环”战略,通用电气公司 美国通用电气公司(General Electric Company简称GE)是一家由摩根财团控制的、世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业
9、全部产值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，产品品种达25万多种品种规格，它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是它生产的。其产品还包括金融服务、医疗造影、电视节目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工30多万人。 多年来，GE坚持走多元化发展道路。通用电气下设11大业务集团（消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集
10、团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团）。如果单独排名，至少有9个业务集团可名列全球500强。 GE是道琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。,“三环”和“数一数二”战略 1981年，时年45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇上任后，首先明确提出“数一数二”战略，即GE的产品市场占有率要在全世界居于领先地位，凡是达不到世界第一或第二的产品就应该淘汰掉。当时，有350个产品事业部，他们分属43个战略经营单位（SBU），生产经营上千种产品。其中有的赢利，有的赔钱；有的居于世界领先地位，有的已落后过时；有的具有发展潜力，有的已达到极限
11、。韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了“三环战略”，将公司属于领先地位的产品分为三大类，形成三个相互支撑的环：服务（金融服务、租赁服务、信息服务、电视广播）、高科技（飞机发动机、工程塑料、医疗系统、航天技术）、核心业务（家用电器、运输、照明、配电与控制设备、工业电力设备、马达）。 措施 资产重组 战略一经提出，韦尔奇就进行大刀阔斧的改革，他砍削生产线，卖掉和关闭了价值近100亿美元的数百个业务部和生产线。包括：变压器、电线电缆、移动通讯器材，电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。他将出售产品线和业务部获得的一百多亿美元全部用,来发展13个事业部，特别集中在高科技产品和效益丰厚的服
12、务业务上。新添置了180亿美元的资产。 韦尔奇在80年代成功地完成了一系列兼并和购买。如1984年，他以11亿美元买下了美国业主再保险公司，扩展了通用电气金融服务公司；加快了通用电气核能业的发展。1985年12月5日，韦尔奇与美国无线电公司董事长布拉德肖举行了一对一的秘密会晤。韦尔奇直截了当地提出，“我想买下贵公司。”美国无线电公司当时有十多万职工，年销售额达100多亿美元。作为该公司董事长，布拉德肖对韦尔奇的提议大吃一惊，但韦尔奇的报价令人无法拒绝，每股股份作价66.5美元，总价628亿现金。12月11日两公司的董事会批准了兼并，从此通用电气成了北美三大电视网之一的国家广播公司的控股公司，同
13、时也标志着韦尔奇的三环战略调整基本完成。 随着市场的变化，尤其是当某个业务部或产品线已不再具有领先地位时，肯定难逃被调整掉的厄运。1992年11月，韦尔奇再次震惊美国的经济界，他以30.5亿美元之巨将通用电气公司的航天技术事业部整个地卖掉了。 机构改革 为了推行“数一数二”与“三环战略”，韦尔奇对管理机构进行了大幅变革。他上任之初，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12个，工资级别竟多达29级。从1981年开始，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制
14、性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的金字塔形结构。,SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats),SWOT分析法,（二）企业战略分析方法 SWOT分析法,o,s,w,t,外部机会,内部优势,内部劣势,外部威胁,增长型战略,多元化战略 一体化战略,扭转型战略,防御性战略,1
15、,2,4,3,SWOT分析法,进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境,SWOT 分析的主要方面,SWOT分析与大战略,SWOT分析法,某果汁饮料的SWOT分析,克莱斯勒公司SWOT组,中国移动SWOT分析,（三） 宏观环境分析 PEST,Political 政治环境 Economic 经济环境 Social 社会环境 Technological 技术环境,Political 政治环境,政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不
16、变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。,重要的政治法律变量,执政党性质 政治体制 经济体制 政府的管制 税法的改变 各种政治行动委员会 专利数量 专程法的修改 环境保护法 产业政策,投资政策 国防开支水平 政府补贴水平 反垄断法规 与重要大国关系 地区关系 对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点 民众参与政治行为,Economic 经济环境,构成企业生存和发展的社会经济状况有国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。,重要监视的关键经济变量,GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式,失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间的收入差别 价格波动 货币与财政政策,Social 社会环境,社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。,关键的
