{战略管理}第05章战略采购

《{战略管理}第05章战略采购》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{战略管理}第05章战略采购（46页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第五讲 战略采购,一、战略采购的兴起 二、创建双赢采购战略的原则 三、整合供应网 四、利用供应商进行创新 五、发展全球供应基地,一、战略采购的兴起,国外组建采购联盟的成功经验：两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。,联盟采购绽放多赢局面只要有商业机会，就存在着竞争。在以往的历史中，无论什么行业，竞争对手之间都是 相互提防、不露口风的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有 沟通过。但在今天，共同的利益，终将这种死寂般的

2、沉默打破。 同样是进入2000年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着 以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。,部分国际及中国联盟买家采购平台,采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就使联盟采购有了存在的基础和前提。,通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采购平台中，联盟买

3、家多为竞争对手，采购商品种类亦 大致相同，在共同的采购中将极大地加大联盟采购量，从而造成采购成本的共同下降，形成 若干个联盟买家多赢的局面。,而在像ECantata 这样的水平行业（Horizontal Industry ）联盟采购平台中，联盟买 家并不一定是同业对手，完全可能是毫不相干的行业制造商。但他们可能就同一类、同一种产品有着共同的需求。当这种共同需求积累到一定数量时，联盟采购也就成为必然并为多个 买家同时带去利益。,需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益后，更多的较量将 存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售额和市 场占有率上

4、分出高低。,二、创建双赢采购战略的原则,1、把供应基地合理化视为一种必然结果 制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体考察开始，然后逐步筛选。,2、发挥多功能团队作用 双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现。有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能团队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团队能集思广益，能提出更多有创意的解决方案；第二，更重要的是，多功能团队能进行系统化的采购。,3、跨地区和业务单位集中管理采购 选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，

5、一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。,4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出,7、量化收益 采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。但从实际操作看，价值很难确定和测量，因此战略团队应尽可能量化费用，以此进行价值的定性判定。,三、整合供应网,供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更像是一张网而不是一条链。,有三种趋势正在驱动着供应网的进一步演变： （1）即时制(J1T)管理的要求； （2）供应网的层次化和

6、专业化； （3）信息交换的增强。,供应网整合应该遵循的原则,1、战略性的构建供应网 尽管许多企业把物流的内部和外部管理的责任分开，但供应网的有效整合需要其内部和外部管理的融合。如克莱斯勒公司没有独立的采购、物流管理和分销职能部门，它在一个职能部门中安排“端对端”的责任，即该部门既管理着采购和供应过程，也管理工厂制造然后出售给零售商这一整个过程的物流。,供应网整合应该遵循的原则,2、采用有差别的供应政策 采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一些公共的标准，比如交货提前期，但公

7、共的交货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努力去缩短交货提前期。,供应网整合应该遵循的原则,3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划 供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权，有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造成的损失而不是库存的增加；制造部门主要关心的是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望制造部门制订一个更为可靠的生产计划。如果这些矛盾得不到很好的解决，供应网就会在这两个极端之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使客户服务变差。为了避免这种博弈现象，

8、大多数公司每个月都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存目标和生产计划、采购计划等方面达成一致。,供应网整合应该遵循的原则,4、根据预测制定计划，让订单驱动行动 预测给出了规定时期所需的资源（包括生产能力、劳动力和原材料资源）。不良的预测会产生不合适的资源配置，要么太多要么太少，这样会限制供应网最经济地对订单做出反应。但是盲目遵循一个与订单的实际情况不协调的计划，会产生更坏的结果。因此，只有保持预测与订单的分离，才能保证以最可靠的信息来安排采购活动。,供应网整合应该遵循的原则,5、依赖简单的工具和分析技术 一般来说，最有效的分析工具是建立在可靠的统计基础上，企业对供应网的整合过程要依赖一定

9、的统计分析工具和技术。,供应网整合过程,第一步是选择试验中心区域。通常可以是一个单一的部门比如一个制造厂或一个地区配送中心。 其次，进行基准诊断为改进工作提供基础。没有一个基准，就很难判断整合成功与否。该基准应该包括许多性能指标，如订货提前期、库存周转期和覆盖程度以及交付可靠性。选择一流的公司或竞争对手作为榜样是有很用的。,供应网整合过程,根据诊断结果，下一步是设置合适的目标，该目标要反映供应网的战略优势。这些目标应该主要集中在反应灵敏性或效率方面。诊断可以揭示按这个目标改进成功的机率，但是要瞄准重点。例如，一个电脑公司的供应网试验应该关注提高反应灵敏性，还有可能关注提前期缩短和交付可靠性。而

10、传统制造商，比如一家食品公司，可以将选择重点放在效率上，设定诸如降低配送成本及提高库存周转期之类的目标。 最后，要对实验的经验教训进行记录并共享这些经验和教训。,四、利用供应商进行创新,在创新中要真正实现企业与供应商的一体化，有三个关键的概念：范围限制、技术规划、目标成本。这三个方面做得好了能带来非常好的结果。,为了尽可能提高经营的业绩，公司必须把终端产品分解为部件或功能模块，然后决定如何给供应基地下达某些部件（或功能模块）的供应任务。有的供应商分配到的任务可能是单一部件或很小的部件，有的分配到的任务可能是一大堆零件。我们称这种分给指定供应商的责任大小为范围边界。,范围边界的界定是相当复杂的，

11、由于终端产品经常要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误： （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边界； （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边界。,共享技术规划对利用供应商创新提出了另一种挑战。一般而言供需双方都会很注意产品的技术信息。客户害怕供应商将信息透露给竞争对手，供应商害怕客户将自己最好的构思和设计转售给那些不投资进行创新的低成本制造商。,目前有两种共享技术的方法很流行 供应商技术论坛 技术路径图,目标成本不是一个新概念，现在有三种不同的方法，在运用过程中往往没有

12、严格的差别： （1）基于价格的目标； （2）基于成本的目标； （3）基于价值的目标。,利用供应商创新的步骤,1、选择项目，组建团队 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考，也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。,利用供应商创新的步骤,2、设置规格，确定目标 不论直接用户反馈信息的程度如何，团队必须把消费者需求转换为产品

13、规格，以此过程中，可以运用质量功能分析和竞争力分析等技术，此外，为终端产品设计一个成本目标是这个步骤中很重要的一环。,利用供应商创新的步骤,3、重新检查子系统边界 在界定子系统的边界时，应尽量避免思维定式。关键是如何设置这些边界，以利用供应商的能力创造价值，允许供应商在固定的范围内进行创新活动，这需要公司对各种子系统在最后组装时的相互作用方式有深刻的了解。,利用供应商创新的步骤,4、选择供应商 5、开始产品设计,五、发展全球供应基地,面对渐趋成熟的国内市场，许多公司注意到国外市场有着无限的增长潜力。发展中国家的经济增长速度通常为每年5%10%，而大多发达国家经济增长率为2%-4%。通信和科技的

14、进步使得全球经济联系一天比一天更紧密。政府政策的改变和观念的调整进一步开拓了国际市场。其结果是，全球化涵盖了越来越多的国家，越来越多的行业。供应基地的全球化，需要有满足战略需要和管理全球性资源的能力。,一家公司要进行全球范围内的寻源可能源于两种截然不同的战略需要： （1）本土市场外的供应商可能提供更好的技术以及更低的成本。 （2）进入新市场通常迫使公司在当地建立一个供应基地。,案例与习题,美国本田公司的战略采购管理 粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往更为卓越。据统计，过去18年中，本田公司在

15、顾客忠诚度方面一直排名第一。 是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总裁戴夫纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的哲学理念。”的确如此：40多年前本田宗一郎先生创立公司时就作为基础的“公司哲学理念”，至今还在继续使用并被发扬光大，它引导着公司各个层次的每个决策和行动。,本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的“挑战性精神”，即“保持国际化观点，努力在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求。”在这个原则基础上，本田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客满意。

16、本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。,建立总成本模型 本田对成本建模的关注开始于其对成本管理的高度重视。戴夫纳尔逊举过一个例子：“假设有人在三年前说：我们必须从1998Accord车型中减少30的成本。这看起来是不可能的。”但是本田确实做到了。,本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精确的成本模型，很大程度是因为本田善于充分利用各种资源。本田很早就有一个大约由24个具有专业产品知识的专家所组成的核心“成本研究”小组，他们与供应商合作，以开发精确的成本模型。现在在本田，成本模拟不仅成为一种个人的专业技能，而且还发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。,建立并维持与供应商关系 本田在北美已经发展了一个有400多家供应商的网络，仅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生