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1、第三章 项目组织的类型,3.1 职能式项目组织,3.1.1 职能式项目组织的形式,总经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,项目协调,3.1.2 职能式项目组织的特点 优点： 1、有利于企业技术水平的提高 2、资源利用的灵活性与低成本 3、有利于组织的控制,缺点： 1、协调的难度 2、项目组成员责任淡化,3.2 项目式项目组织,3.2.1 项目式项目组织的形式,总经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,项目协调,3.2.2
2、项目式项目组织的特点 优点： 1、项目经理全权领导项目工作，项目经理 责权利统一 2、上下级关系清晰，项目经理对公司的高层 负责，项目团队成员对项目经理负责 3、项目目标单一，项目成员能够集中精力，项目团 队精神得以充分发挥,4、项目团队成员的知识、能力、经验互补，形 成整体的能力与优势 5、项目内部不设或少设管理层，团队成员地位 平等，利于调动工作积极性 6、以团队的工作业绩为考核依据，重视团队 业绩 7、采用团队绩效与个人收入联系，会促进项目团 队建设,缺点： 1、公司常常有多个项目，每个项目都有自己的 团队，有可能产生人员、设施和设备的重复 设置，增加成本、降低资源利用效率； 2、多个项
3、目同时开展的公司，会出现对稀缺资 源的争夺； 3、高级专业人员可能不堪忍受经常性工作变更所带来 的不安全感；,4、项目成员缺乏归属感，难以形成长期的职 业生涯规划 5、从公司管理角度考虑，将项目从职能部门 的控制中分离出来容易造成在公司规章制 度执行上的不一致性 6、各项目的经营效果不同，各团队成员的收 入不等，容易造成公司内部的动荡,适用范围： 主要适用于各种业务相对独立的企业和组织。例如：现有的建筑施工企业、软件开发企业和管理咨询企业等。,3.3 矩阵式项目组织,3.1.1 矩阵式项目组织的几种形式 1、强矩阵式组织结构 2、弱矩阵式组织结构 3、平衡矩阵组织结构,强矩阵式组织结构,项目协
4、调,强矩阵式组织形式中资源均由职能部门所有可控制。每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源。各项目是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散。各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。各项目经理向项目管理部门经理或总经理负责。,弱矩阵组织结构,总经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,项目协调,弱矩阵组织结构基本上保留了职能式组织结构的主要特征，但是为了更好的实施项目，建立了相对明确的项目实施班子，这样的项目实施班子由各职能部门下的职能人员所组成，但并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人其角色并
5、非真正意义上的项目管理者。,平衡矩阵组织结构,总经理,职能经理,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,项目协调,平衡矩阵组织形式是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，与弱矩阵组织形式的区别是在项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任。,矩阵组织的基本原则 （1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常即为项目经理。 （2）必须同时存在纵向和横向两条沟通渠道。 （3）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。,（4）无论项
6、目经理之间还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的沟通渠道和自由交流的机会。 （5）各个经理都必须服从统一的计划。 （6）无论是纵向或横向的经理都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。 （7）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。,3.3.2 矩阵式项目组织的特点 优点： 1、强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点 2、项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的 最大控制权，每个项目都可以独立地制定自 己的策略和方法。,3、职能组织中专家的储备提供了人力资源的灵 活性，所有计划的实施都可按需要的相对重 要性使用专门人才。 4、当指定的项目不再需要时，项目人员有其职 能归宿，大都返回原来的职能部门。
7、他们对 于项目完成后的奖励与鉴定较为敏感，为个 人指出了职业的努力方向。,5、由于交流渠道的特点和决策点的集中，对环境 的变化以及项目的需要能迅速的作出反应。 6、由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利 用了人才资源，使项目费用降低，也有利于项目 人员的成长和提高。 7、对变化、冲突的解决以及项目的需求（如技术或进 度）能做出快速反应。,缺点 1、职能组织与项目组织间的平衡需要持续地 进行监督，以防止双方互相削弱对方。 2、在开始制定政策和方法时，需要花费较多 的时间和劳动量。,3、每个项目是独立进行的，容易产生重复 性劳动。 4、对时间、费用以及运行参数的平衡必须 加以控制，以保证不因
8、时间和费用而忽 视技术运行。,3.4 网络式项目组织,3.4.1 网络式结构的主要特征 1、项目之间不再相对独立，它们构成了一个联盟，在这个联盟中，各项目相互协作，交换信息和资源，尤其是在关键技术和如何解决难题上相互帮助，他们的地位与核心机构（项目管理办公室）是平等的。核心机构只选择与调整企业的战略方向、知识共享的组织基础、相互合作的条件，而不负责具体项目。,2、项目成员在各个项目中的角色不是固定的，而是动态变化的。 3、组织成员在网络式项目组织结构中的权力地位不取决于其在组织中的职位，而是来自于他们所拥有的知识。,3.4.2 网络式结构的主要优缺点,优点： 1、各个项目经理和项目成员不再仅仅
9、看到自己项目范围内的利益，而是关心整个组织的发展。 2、组织的资源可以为各个项目共享，不存在项目经理抢夺和提前占用稀缺资源的问题。 3、项目成员可以相互学习，有利于在组织中获得发展和提升。,缺点： 1、一个人同时参加多个项目时，难免会带来角色的混乱。 2、参与多个项目的成员，常常无法很好的安排自己在各个项目中应该花费的时间。 3、参与多个项目的人员，在面对多个项目经理的任务的分配时会感到无所适从。,3.5 混合式项目组织,一是指在公司的项目组织形式中存在有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织形式；二是指在一个项目的组织形式中包含两种结构以上的模式。,3.5 混合式项目组织,总经理,项目A,工程
10、,财务,生产,项目B,项目C,优点： 1、方式灵活，公司可根据具体项目与公司的具体情况确定项目管理的组织结构形式 2、项目经理从职能部门抽调或招聘一批有专业技术特长的人员，在项目中分工协作，有利于培养一专多能的人才。 3、各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题快。,缺点： 1、各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，容易产生忙闲不均。特别是稀缺人才，难以调济使用。 2、人员长期离开自己熟悉的环境和合作对象，容易影响积极性的发挥。,3、职能部门的优势无法发挥作用。 4、在公司的项目管理方面容易造成混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍，公司管理制度不以较好的贯彻执行。
11、,3.6 项目组织形式的选择,组织结构的变化,项目组工作人员,职能部门工作人员,职能式结构,矩阵式结构,项目式结构,项目组织结构形式及其对项目的影响,影响组织选择的关键因素,3.7 业主方工程项目管理组织结构,3.7.1 建设单位自管方式 针对中、小型项目，由企业临时组建项目指挥班子，具体工作由基建处及其下设的各部门组织项目实施。,建设单位,设计单位,施工单位,物资供应单位,委 托 设 计 合 同,工 程 承 包 合 同,供 货 合 同,3.7.2 工程建设指挥部 是我国计划经济体制下的大中型基本建设项目所采用的一种基本组织形式。,3.7.3 交钥匙管理方式 实质上一种由工程总承包单位代替建设
12、单位（项目业主），全面负责工程建设的组织管理工作，最终向建设项目组管部门或建设单位“交钥匙”的管理模式。,3.7.4 代业主工程项目管理方式（代建制） 建设单位（项目业主）将整个工程项目的全部工作都委托给工程项目管理公司去做。工程项目管理公司派出项目经理，再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目。,工业发达国家代业主工程项目管理主要有三种方式，即工程项目管理服务（Project Management，简称PM）、工程项目管理承包（ Project Management Contractor,简称PMC）、施工管理服务（Construction Management/Agency，简称C
13、M/A）,3.8 其他参与方项目组织结构,3.8.1 工程咨询公司的组织结构 这类组织结构对于工期短、投资较小的小型项目是有效的。,副总裁工程,3.8.2 施工总承包项目组织结构 是项目业主将一项工程安装任务，全部发包给一家资质符合要求的建筑施工企业，他们之间确定施工总承包合同，明确双方的权利、责任和义务。,主要特点： 1、对于工程发包方来说，合同结构简单。 2、对工程承包方来说，施工的责任大，风险大，但施工组织与管理的自主性也大。 3、施工总承包制，有利于以总承包为核心，从工程特点出发进行施工作业队伍的优选和组合，有利于施工部署的动态进展。 4、施工总承包方式，相对于分别承包或平行承发包方式，对发包方控制工程造价比较有利。,平行承发包方式：也称“分别承包方式”，是指业主根据实际情况将工程项目分解后由业主分别委托几家承包单位来建设的方式。,平行承发包方式组织结构,3.8.3 房地产开发企业组织结构 房地产开发企业的组织结构是按照职能部门设计的,
