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1、MBA核心课程 TRAINING COLLEGE,成功的项目管理 Successful Project Management,培训之二：项目生命周期管理,课程目标： 建立项目全过程管理观念 了解典型项目的生命周期 项目的启动与规划 项目的执行与收尾 项目生命周期的延伸,Course Map,典型项目生命周期 项目启动 项目规划 项目实施 项目收尾 项目生命周期的延伸,1-1 典型（通用）项目生命周期,项目启动,项目规划,项目实施,项目收尾,项目生命周期,时间,资源投入力量,1-2 项目生命周期与节奏,项目完成 %,100,时间,慢开始,快增长,慢结束,项目生命周期的“两慢一快”节奏现象,1-3
2、 项目生命周期与节奏,项目完成 %,100,时间,慢开始,快增长,慢结束,项目生命周期的“两慢一快”节奏现象,1-4 （美）国防采购项目生命周期,第0阶段,第1阶段,第2阶段,第3阶段,第4阶段,确定项目的需要,概念定义和推敲,演示和合理性分析,设计和制造,生产和布置,运转和保养,里程碑0 初步设想批准,里程碑1 概念演示批准,里程碑2 研制批准,里程碑3 生产批准,里程碑4 设计和生产修改批准,1-5 建筑项目生命周期,项目完成 %,100,第1阶段,第2阶段,第3阶段,第4阶段,可行性,规划与设计,生产（承建）,移交和投产,决定 项目上马,主要合同 开始,设备安装 完成,完全投产,1-6
3、药品（开发）项目生命周期,寻找药物来源,筛选,临床前研究,填写研究新药申请书,第一阶段临床实验,第二阶段临床实验,第三阶段临床实验,填写新药应用申请书,登记后活动,批准,专利处理,毒性研究,代谢研究,配方稳定性,工艺研究,发现和筛选阶段,临床前研究阶段,登记检查阶段,登记后活动阶段,1-7 软件开发项目生命周期,实施,设计,确定,评估,商业需要,概念设计,风险分析,系统需要,子系统需要,系统需要,逻辑设计,物理设计,最终设计,第一次实施,第二次实施,最终实施,评估,评估,测试,2 项目启动,项目启动,项目规划,项目实施,项目收尾,项目生命周期,时间,投入力量,项目识别 项目研究 项目启动 项目
4、融资,2-1 项目识别的任务,确定项目的来源 项目主要来源于问题的解决和需求的满足 明确项目目标； 识别有关的制约和限制条件； 准备和完善需求建议书（Request for Proposal,RFP)； 征集申请书,项目识别与构思,项目识别 识别需求、问题和机会,考虑满足需求或解决问题的途径。 项目构思 项目构思追求“突破”。 “突破”是应用新技术、新管理生产新产品，提供新服务。 项目识别或构思是一种创新性活动。,案例：创新不讲理,索尼公司的便携式随身听（WALKMAN）曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一，随身听引发的销售热潮创下了一个世界记录。 便携式随身听在市场上取得巨大成功之后，索尼
5、公司决定继续进行研究，把随声听缩到更小，当时由高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务，研究人员作了许多尝试，但仍然不能达到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听里已经没有一点点空间了，再也没法缩小了。”,案例：创新不讲理（序）,高条先生说:“我知道如果讲道理的话，我是说不过这些研究人员的，我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们，真的一点空间都没有了?他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水，对他们说，我把随身听放到水桶里，如果没有气泡冒出来，说明确实没有任何空间了，但如果有气泡出来，说明里面还有空间。当然，肯定是有气泡冒
6、出来的了，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不再绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随声听。 高条先生这种不讲理的创新方式对企业经营者有什么启发。,凡是挑战极限的事情， 都是无法用逻辑证明的， 因为以前没有先例。 然而，正是有了这种不拘常理的挑战极限， 真正的创新才能够诞生,2-1 项目识别和项目构思的方式、方法,市场调查是项目识别基本和直接的方法。 主动项目识别（主动发现、识别和创造项目）； 被动项目识别（被动接受项目或任务）； 重视发挥集体的作用； 头脑风暴法； 德尔菲法（又称专家评审法）。,2-2 项目评估与研究,一、可行性研究的一般步骤： 一般机会研究； 初步可
7、行性研究（预可行性研究）； 详细可行性研究； 最后决策和评价报告（可行性研究报告）; 项目评估及商业计划书。,2-2 项目评估与研究,二、项目评估与研究的主要内容： 1）技术可行性； 2）组织体制可行性； 3）财务可行性； 4）经济可行性； 5）社会与环境可行性。 联合国工业发展组织推荐纲要研究内容: (1)地区研究 (2)部门研究 (3)资源研究,2-2 项目论证与项目评估的关系,以建设为例，国内外决策程序： 国外： 机会研究 初步可行性研究 详细可行性研究 投资决策 国内：主管部门： 审批可行性投资决策研究报告 项目 可行性 建议书 研究 贷款银行：评估可行性贷款决 研究报告,2-3 项目
8、启动,项目启动步骤,项目发起,项目核准,项目起动,项目立项,明确项目要求,范围 费用、时间 质量、风险 人力资源 沟通、采购 等,2-4 项目资金的筹集,项目资金的来源: 自有资金 借贷资金 项目资金外筹融资方式： 1常规融资 2项目融资 3BOT （ 建设，经营和转让）,2-5 项目建议书（商业计划书）,项目建议书的基本内容： 项目的必要性。 项目产品或服务的市场预测。 项目方案、项目规模和设想。 项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。 投资估算和资金筹措的设想。 经济效果和投资效益的估计。,要素分层法实施步骤,列举项目影响要素：随机列举出项目意向所涉及到的所有（或主要）影响因素；
9、 影响要素分层：根据各要素对项目机会、项目问题、承办者所处优势、承办者所处劣势分别列出； 做出分层矩阵：用矩阵的形式将影响要素列举出来，矩阵形式如下表； 要素评分：运用主观评分的方法对各影响要素打分； 评分修正：对项目问题和机会、劣势和优势转化可行性分析，并进行重新评分； 决策：核算出项目机会、项目问题、优势各自的得分，并依据得分做出项目决策。,要素分层法矩阵示意图,项目机会,项目问题,优 势,劣 势,得分,得分,外 部,内 部,得分合计,1. 2. 3.,1. 2. 3.,1. 2. 3.,1. 2. 3.,案例研讨：项目可行性研究,假设您是一家自行车厂的厂长，鉴于自行车市场状况，您欲开发新
10、款的电动自行车，请利用SWOT分析方法，对该项目进行项目可行性的分析。 注意要点： 1、明确项目的目标和任务； 2、分析项目的制约因素和机会选择； 3、对各种选择要有适当策略支持； 4、要得出明确的最后结论。,3 项目规划,项目启动,项目规划,项目实施,项目收尾,项目生命周期,时间,投入力量,项目整体规划 项目各子过程规划 项目计划书,3-1 项目规划（开发）,一、项目规划的作用： 1.制定项目计划书，指导项目实施； 2.将项目的假设与前提写成书面文件； 3.将选择并最终确定项目方案的决策过程写成书面文件； 4.帮助项目干系人之间交流沟通，有助于大家统一认识； 5.对项目的内容、范围和时间进度
11、等重大问题进行审查； 6.确定测量项目进展、对项目进行控制和考核工作业绩的基准。,3-2 项目整体规划,规 划,依赖性的过程（必要时反复进行）,活动排列,活动时间 估计,费用估算,活动定义,资源规划,范围规划,项目分解,制定进度计划,费用预算,项目计划,质量规划,组织规划,应对措施,风险量化,风险识别,沟通规划,询价规划,采购规划,人员招聘,接启动,接控制,接实施,保证性的过程（必要时间断地进行）,规划整体规划与各子规划相互之间的联系,项目质量规划,项目质量规划，是确定项目应当采取哪些质量标准以及达到这些标准的办法的过程。 质量规划的工具和手段： 1）成本效益分析。 2）基准比较。 3）流程图
12、。 4）实验设计。 质量规划的成果： 1）质量管理计划。 2）实施说明。 3）核对表,项目计划过程,项目计划过程可分为八个步骤： 定义项目目标 确定任务 建立逻辑关系 为任务分配时间 确定项目组成员 为任务分配资源并进行平衡 确定管理支持性任务 准备计划汇总,项目计划书,项目计划书内容一般包括： 1.项目许可证和项目章程 2.采取的项目管理方法 3.项目范围说明 4.项目工作分解 5.项目费用估算 6.开始时间及进度 7.责任分解与费用基准 8.主要里程碑 9.人员安排计划 10.业绩考核和评价制度 11.项目主要风险 12.未解决问题和决策,辅助资料应当包括： 项目各具体计划未考虑的事项 项
13、目规划期间新增的文件或资料 技术文件,案例分析： 位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。 经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。 在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将
14、是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。 面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。 世界上最大的桥就这样诞生了。,4 项目实施,项目启动,项目规划,项目实施,项目收尾,项目生命周期,时间,投入力量,项目实施准备 项目计划实施 项目控制,4-1 项目执行,执 行,项目计划执行,接规划,接控制,保 证 性 过 程,信息发布,班子建设,询价和招标,来源选择,合同管理,质量保证,二、项目计划执行过程各子过程及相互关系,制定基准计划 （进度计划、预算）,项目开始执行,在每个报告期内,收集有关实际绩效的资料 （进度计划、成本）,把
15、变更内容修订进项目计划中 （工作范围、进度计划、预算）,测估近期的项目进度 计划、预算和预测,分析目前状况，并与基准计划 做比较（进度计划、预算）,需要采取纠 正措施吗？,确定纠正措施并制 定相关的纠正内容,等到下一 个报告期,三 项目控制流程,是,否,4-2 项目控制,控 制,接规划,接规划,保 证 性 过 程,质量保证,进度控制,费用控制,风险控制,进展报告,整体变更控制,范围变更控制,若完成 接收尾,接执行,四、项目控制过程各子过程及相互关系,5 项目收尾,项目启动,项目规划,项目实施,项目收尾,项目生命周期,时间,投入力量,范围核实 合同收尾 行政收尾 项目后评价,5-1 项目（终止）收尾方式,绝对式终止。项目一旦终止，与项目相关的所有实质性活动都将停止。 内含式终止。大多是相对公司内部项目而言，当项目终止时，项目将成为公司或组织的一个组成部分。 整合式终止。当项目终止时，项目的结果将被融合为公司或客户的一个组成部分。 自然式终止。是一个逐渐终止的过程，通过缩减停止项目的资源供应而让项目自生自灭。,5-2 项目收尾程序,项目收尾决策； 工作活动清单 项目团队的意见取得一致 结束阶段中的会议 内部沟通 外部沟通 项目决算 庆祝活动 资源处置 项目培训 项目移交,5-3 项目收尾内容,项目收尾阶段，包括范围核实、行政收尾和合同收尾以及
