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1、机 密,项目管理培训教材,0,1,2,3,4,首先明确项目的定位,发展战略,人才兴企战略,服务品牌战略,全面创新战略,企业文化战略,全面创新、求真务实 努力奋斗，力争用五年左右的时间 把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团,五 个 集 中 管 理,五 项 机 制 创 新,流程重组是建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运营模式的重要途径，是实现收入最大化、成本最优化、利润可持续增长的可持续发展的基础条件，是落实五个集中管理和五项机制创新的良好平台。流程重组是中国电信管理上的一个综合，一个集成，甚至是一场革命,本地网 BPR、省公司MPR,BPR项目举例,5,和项目的总体目标
2、,主要目标,项目具体目标,在下一波试点本地网树立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的观念，实现从职能管理向流程管理的转变，加快市场响应速度，进一步改善财务效益 结合并促进渠道建设和集团其他战略举措，为下一步全国范围内的推广创造条件，提供充分的信心、经验和素材，在中国电信内部培养一支能进一步主导BPR全面推广的队伍,（一）继续推进和完善大客户流程、商业客户流程、网络资源调配流程、滚动性投资流程、计费及帐务处理流程等几个关键业务和管理流程，并建立与新的流程相适应的前后端型组织架构，实施新的业绩考核与激励奖惩机制。 （二）进一步探索BPR 与营销渠道的有机结合，建立营销渠道的管理和运作流程；在部分
3、本地网试行公众客户流程、10000 号流程、潜在客户获取流程、网络资源集中管理流程等在完善、规范后加以推广。 （三）根据市场环境、客户需求以及各本地网实际情况，加入快速拉动收入的营销杠杆。,BPR项目举例,6,然后构建项目工作体系,中国电信集团 BPR领导小组,各省BPR 领导小组,各省BPR 协调小组,本地网BPR 领导小组,本地网BPR 工作小组,分各流程小组,集团BPR工作小组： 企业发展部 相关二级部门 北京研究院、上海研发中心 已试点本地网专家顾问团 麦肯锡咨询公司,工作小组（1）,工作小组（2）,工作小组（3）,主要职责： 重大决策 总体指导与控制 重大问题解决,主要职责： 组织与
4、全程参与 项目推动、指导 上下沟通与协调,BPR项目举例,7,并明确各级人员在项目管理中的主要职责（1/2）,集团流程重组领导小组,重大决策 总体指导与控制 重大问题解决,集团流程重组项目工作小组,省公司流程重组项目协调小组,本地网流程重组项目工作小组,主要职责,人员要求,时间投入,组长：副总经理 相关业务部门二级经理,10%,组织与全程参与 项目指导 上下沟通与协调,指导、支撑与监控 组织、沟通、协调 一般问题解决,操作主导 全程工作 制定方案 实施方案,组长 相关部门至少2人（含处级1人） AB角负责制,组长 相关部门至少1人（处级或业务骨干） 共5人左右,组长 相关部门至少1人（副主任以
5、上） 10人左右,100%,50%-100%,50%-100%,BPR项目举例,8,麦肯锡顾问,北京研究院、上海研究院项目组,主要职责,集团专项推广项目 投放工作量100,以任务形式对本项目进行支撑，主要包括以下内容： 提供其全球知识库、方法论及相关经验 支持利用营销杠杆，短期增加收入项目 针对第三批实施过程中专题问题讨论 对原BPR方案的最初考虑提供必要解释,以任务形式介入项目；,集团公司二级部门,每个本地网需要一个专人负责； 投入工作量50以上；,所需资源、介入方式,已试点本地网专家顾问团,负责所承包省公司BPR项目的推广支撑工作、业务指导； 对BPR项目涉及到的专业问题提供指导； 对项目
6、推动过程中遇到的问题进行协调、沟通；,负责对第三批实施BPR项目的本地网进行指导、支撑； 负责培训省公司、本地网项目小组成员； 负责第三批实施过程中所遇到的问题进行专题研究； 负责完成短期增加收入项目试点工作,参与专题研讨； 根据实践经验，提供问题的解决思路； 经验交流,投放工作量20%,并明确各级人员在项目管理中的主要职责（2/2）,BPR项目举例,9,10,11,通过工作计划明确任务/成果、优先次序,BPR项目举例,12,13,14,主要工作,2。第二批项目经验交流与第三批项目启动会 3.多层次精培训 4.方案设计 5.实施 6.项目验收,9,16,23,30,7,1,8,15,22,29
7、,6,11月,10月,29,1。3.0手册编写及培训材料准备,三个关键节点： 1、7月初项目启动； 2、10月28日试点本地网方案汇报；11月正式开始实施； 3、春节前项目T1值验收；,2003/6,8月,28,2,12,19,26,5,7月,21,14,7,9月,14,21,28,2004/4,第三批本地网BPR总体时间安排,时间安排,BPR项目举例,15,16,17,18,19,20,21,领导小组,项目工作小组,省及本地网项目组,提出改动需求,项目工作小组审核,领导小组批准,手册V3.1生成,修改需求,是否可修改,普遍意义,批处理,N,Y,N,Y,N,Y,问题处理流程推广中遇到的问题将视
8、具体情况通过不同层级的项目管理解决,问题重要性,Y,N,是否可修改,通知项目组 和本地网,写入 V4.0,写入实 施方案V3.1,通知本地网,BPR项目举例,22,23,24,集团公司项目组正在探索从四个方面六个维度评估验收的办法,阶段性评估,设计调查问卷,评估验收指标T1值,现场验收会,评价维度,BPR项目举例,25,集团的各阶段评估重点关注项目内容、进度与领导推动力度,较理想情况,项目进度 架构到位 人员调整到位 KPI分解，合同签定 各流程实施,BPR文化(认可程度) 一把手 骨干队伍 外部环境 短期效果/士气,慢,高,快,低,慢牛,老牛,金牛,某本地网,犟牛,某本地网,某本地网,某本地
9、网,BPR项目举例,26,本地网自身的BPR实施积（评）分卡关注具体工作的完成情况,部门(局) ：,项目：,得分 ：,项 目,6分（优秀）,3分（一般）,1分（差）,按时完成任务并在 要求完成时限内反馈,完成任务时间性,按时完成任务并在超 过要求完成时限反馈,完成任务超 过要求完成时限,完成任务质量,分清问题主次；抓住重要的关键问题和驱动因素，完成任务园满,对问题重要性有较好的认识，有一定意识去抓住几个主要问题完成任务一般,不能区分问题的主次，不能按要求完成任务或在完成任务时出现问题,主动性和责任性,主动考虑问题，权衡利弊，积极发现并提出针对性强问题和解决方案，对于职责范围内议题主动决策，勇于
10、承担责任,在本职工作范围内能提出初步的分析方案和一定的合理议题，对职责内的议题基本上能决策,不进行分析，简单将问题责任上交或转移。没有问题，而真正实施却一筹莫展，对部门内部的问题也不能及时决策。解决不主动,无边际的合 作与管理,考虑问题从全局出发，不受本位主义影响，提出双赢方案，主动地与其他部门高效地合作,经过领导或企管部协调基本能与其他部门有效合作、能基本从全局角度出发考虑跨部门的问题,与其他部门合作不主动，有扯皮，仅考虑部门利益或原因把责任往外推，最终导致问题没有很好地解决,方案切实可行对 成效不懈的追求,从实际出发，提出切实可行的方案，工作结果有冲击力，有明显、实际的效果。,在指导下，基
11、本能提出切实可行的方案有一定的效果,“过于”追求完美，吹毛求疵，造成工作延滞，工作没有实质性的成果,BPR项目举例,27,T1验收指标完成情况关注项目目标达成度,BPR项目举例,28,通过问卷了解领导重视、生产结合、BPR文化等各方面的客观反映,BPR项目举例,29,集团项目组在验收时对本地网实施效果、改革发展结合、项目创新、省公司支撑等方面打分,BPR项目举例,30,31,32,33,34,35,36,37,项目组成员将得到多种方式的激励并获得长期的效益,不定期团队活动,专家培训,物质奖励,个人能力、综合素质的全面提升,集团公司与本地网的认同和赞许,参与实施集团战略的成就感,BPR项目举例,38,谢谢!,
