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1、项目变革管理,课程内容,认识变革和变革管理 成功变革管理的一般规律及特征 关注变革中的人 识别变革难度 变革中的障碍及对策 变革成功的关键要素 成功变革管理的推进过程,认识变革和变革管理,什么是变革 对于企业而言，变革就是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应企业健康发展的需要。 广义的讲，任何新的战略、策略、举措、办法甚至局部调整都会引发变革，变革与创新紧密相连。 变革的核心特征： 企业引发、员工行为改变、正面的企业价值,认识变革和变革管理,变革为什么需要管理 无数的变革失败， 变革是有规律可循的， 只要按照规律推进和把握变革，就一定能成功。,常见的
2、几种变革形态,问题驱动型变革已经表现出来的内部影响经营和利润的主要问题 战略驱动型变革积极关注环境变化和机会，企业核心竞争力，企业发展方向 被迫变革外界制约性因素,课程内容,认识变革和变革管理 成功变革管理的一般规律及特征 关注变革中的人 识别变革难度 变革中的阻力及对策 变革成功的关键要素 成功变革管理的推进过程,关注变革中的人,变革成败的关键在人！更准确的说：在人的态度 组织中的人，由于不同的岗位角色，不同的利益关系，包括不同的认知，不同的性格决定了人们对变革的态度，有的支持，有的中立，有的反对。这些态度导致他们在变革中的行为。而特别重要的是哪些反对者。如果变革没有来自人的障碍，我们就不用
3、专门研究变革管理。所以我们必须去分析这个变革到底会影响到哪些干系人，对每个/每类人，站在他们个人的角度去分析到底，以及在整个过程中人们的心理曲线，针对心理过程，我们应针对的采取什么措施。,干系人,那些与此次变革有利益关系的、或会被卷入进来的、或会被变革结果影响、甚至对此变革很有兴趣的个人或部门 外部客户 内部客户 员工 供应商 政府相关部门,变革阻力产生的原因,员工认为没有必要进行变革 员工对变革的后果不确定，失败的风险 员工对变革的发起者或推动者缺乏信心 员工认为损坏了他的个人利益或小部门利益 员工旧的行为惯性,变革曲线,为什么必须让干系人参与进来？,能让员工站在更高的角度理解变革必要性 能
4、有更多的视角，识别更多的风险和找到解决办法 能找到双赢的方案，提前化解变革阻力 符合人性特征，员工被尊重，人们愿意去执行他们参与了意见的决策,员工参与至关重要的原因,感性原因 每个人都希望被人认为有价值， 不是作为“劳动力”、“员工”、或是“人力资源”， 而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的个体。 理性原因 员工希望自己的意见能够受到重视， 别人在听到他们理性的想法之后， 愿意和他们解释沟通。,课程内容,认识变革和变革管理 成功变革管理的一般规律及特征 关注变革中的人 识别变革难度 变革中的障碍及对策 变革成功的关键要素 成功变革管理的推进过程,识别变革难度变革难度矩阵,对组织/个人的
5、价值,对组织 / 个人行为改变 的程度,大,小,大,小,课程内容,认识变革和变革管理 成功变革管理的一般规律及特征 关注变革中的人 识别变革难度 变革中的障碍及对策 变革成功的关键要素 成功变革管理的推进过程,变革中的障碍（阻力）及对策,课程内容,认识变革和变革管理 成功变革管理的一般规律及特征 关注变革中的人 识别变革难度 变革中的障碍及对策 变革成功的关键要素 成功变革管理的推进过程,变革成功的关键要素,领导班子的强势作风与紧盯不懈 系统解决是根本：一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革 变革内容的事前沟通、事中观察、与事后修正 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整 务实的变革路径设计 不断取得
6、短期成果，并发动更多的变革,1、领导班子的强势作风与紧盯不懈,变革要有能干、积极、团结的领导层来领导 变革中的阻力会动摇班子的信念,战略规划,业务战略 商业模式 营销策划,运营系统,经营使命,企业文化 德,从业务战略 成败攸关因 素和运营系 统上分析确 定核心能力,经营理念 价 值 观 行为规范,选育用留 选占50% 绩效管理 激励政策,事 理 人性 硬件 软件,扁平简洁 岗位职责 清晰 岗位编制 少而精,业务流程 规范标准 管理制度,2、系统解决是根本：一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革,组织结构,人力资源 干部是关键,核心能力 才,7S 企业设计架构,3、变革内容的事前沟通、事中观察、
7、与事后修正,人是最关键的 “二六二”原则：20%支持，60%中立，20%反对 与我何干？ 对变革的阶段成果要及时总结、修正和完善。 巩固变革成果，延伸变革意义。,4、遇到障碍或阻力，立刻解决或调整,员工只会做你要求的，而不会做你期望的。 让反对或不支持的人离开团队，是宣示变革决心的最好途径。,5、务实的变革路径设计,从哪里切入 薄弱领域 关键主题 推进路线 一次到位还是循序渐进 成熟度模型 成本管理四通 项目管理成熟度模型 变革难度矩阵,识别变革难度和设计变革路线,对组织/个人的价值,对组织 / 个人行为改变 的程度,大,小,大,小,6、不断取得短期成果，巩固成效并深入变革,打靶原理 海豚哲学
8、,课程内容,认识变革和变革管理 成功变革管理的一般规律及特征 关注变革中的人 识别变革难度 变革中的障碍及对策 变革成功的关键要素 成功变革管理的推进过程,变革管理的主要过程,阶段 I:选择变革机会,领导人的眼光与决心 眼光：能在变化中发现机会，预见社会动向创造机会 决心：敢于克服种种困难，抓住机会，迎接挑战 确认是否需要发动变革,阶段 II:准备变革,制造足够强烈的紧迫感 制造紧迫感，管理层75%的人相信，变革必须进行 树立明确的愿景 勾勒一幅美好的未来图景，让大部分干系人都容易理解且心生向往。价值/必要性 改革项目管理团队（班子）的组建和授权 沟通和传播愿景 必须取得大多数人的信任和支持。
9、 管理者要利用所有可能的方式广泛宣传愿景 言出必行对变革最大的危害，就是管理者说一套做一套,准备变革,阶段III:规划一个成功变革,在难度矩阵中设计变革推进路线 建立成功标准和衡量指标 遵从由易到难、由简单到复杂的过程，让变革从一个切入点开始，而这个切入点就是一个薄弱领域、一个关键环节 遵从成熟度模型，实行里程碑战略 成本管理四通 项目管理成熟度模型 系统设计（配套的流程、制度监督机制、组织机构、职责、权限、考核、文化、能力、资源等）,成本管理四通,PDCA闭环管理过程,P-plan，计划 目标的确定； 活动计划的制定， D-do，执行 实现计划中的内容； 执行就是具体运作； C-check，
10、检查 总结执行计划的结果，分清哪些对了和错了； 明确效果，找出问题； A-action，行动或处理 对检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于后期工作时遵循； 对于失败的教训也要总结，以免重现； 对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。,项目管理成熟度模型,项目管理成熟度模型,表示：管理能力提升, ：成本管理层速度等级,阶段IV:实施变革,创造短期成绩，奖励相关人员 真正的变革需要时间 分阶段的变革，比一次一个大变革更容易成功 不断用小成果激励相关人员，并营造正面环境。 授权变革团队为实现新愿景扫除障碍 变革领导团队必须将变革的障碍一一扫除，无
11、论拦路虎是某些人还是某些观念。,阶段IV:实施变革,执行的关键点 领导或管理者应该允许甚至鼓励员工表达变革的感受，贡献促进变革成功的意见 管理者和干系人有很多种方式造成变革的失败，因此必须成为变革的支持者和执行者 任何人在支持和拥护变革前，需要首先看到与我何干 真实、诚信的经常性的沟通是变革非常重要的,阶段IV:实施变革,如何教练和辅导沟通流程 第一步：建立一个开放和真诚的沟通 第二步：让员工谈谈关于变革的感受 第三步：鼓励员工探索变革向前的可能性 第四步：让员工站在管理者的角度，思考如何消除障碍 第五步：共同完成一个后续计划 第六步：表达你的员工穿越挑战的能力的信心,阶段V:评估和持续推进变革,巩固成效并发动更多的变革 巩固已经取得的胜利 在更大的范围发起更多的变革 不要过早的宣布变革已经取得了胜利 把变革固化到项目文化中去 变革成为“我们这里做事的方法” 处理好变革与连续性问题,阶段V:评估和持续推进变革,建立指标，及时测量，不断的客观反馈，与目标对比。不断的激励、肯定积极的行为，经常的与干系人沟通。,
